Estrategia para el cambio profesional

28 septiembre, 2009

 BORJA VILASECA 27/09/2009  EL PAIS (Carreras & Capital Humano)

cambio prof

La insatisfacción mueve a las personas a tomar las riendas de su trabajo

Mañana es lunes. ¿Cómo le sienta eso? ¿Le ilusiona retomar su actividad profesional? ¿O más bien está harto de sus circunstancias laborales? Sea sincero: ¿ha sufrido el denominado “síndrome posvacacional”? Ya sabe, esa sensación de “resignación”, “desasosiego” y “vacío” temporal que han padecido “seis de cada 10 profesionales españoles” días antes de terminar sus vacaciones y días después de empezar otra vez a trabajar, según Randstad.

Piense en qué destaca y qué le gusta. Considérese oferta de trabajo

Si ha definido su objetivo laboral, será mucho más sencillo conseguirlo

Y es que “la mayoría de los trabajadores sigue fichando cada lunes, considerándose víctima y esclavo de sus circunstancias”, afirma el psicólogo Iñaki Piñuel. Sin embargo, en muchos casos “esta actitud negativa esconde una verdad más profunda, a la que muy pocos quieren hacer frente”. “Estas personas son en realidad víctimas y esclavas de sí mismas, de sus miedos e inseguridades, lo que les lleva a apegarse a ciertas excusas para no atreverse a cambiar de trabajo”. Y son precisamente “el temor y el autoengaño lo que las retiene en organizaciones tóxicas, donde es difícil preservar la felicidad”, concluye.

Curiosamente, “este creciente malestar está sirviendo de catalizador para muchos otros profesionales, que han decidido decir basta, empezando así a tomar las riendas de su vida laboral”, afirma Lorenzo di Pietro, director de capital humano de Barcelona Activa, la agencia de desarrollo local del Ayuntamiento de Barcelona.

Prueba de que esta “responsabilidad personal” es asumida por cada vez más trabajadores es “el auge de los servicios especializados en promover el cambio profesional, como el crecimiento personal, el coaching, la orientación laboral o la marca personal”, dice Di Pietro, para quien “dar el salto profesional debe concebirse de forma estratégica”.

Así, este experto invita a que las personas que están pensando en dejar su trabajo primero “reflexionen en profundidad sobre cuáles son sus estudios (conocimientos), inquietudes (gustos, hobbies, preferencias) y competencias (talentos, virtudes, habilidades, dones) para hacer consciente su potencial profesional”. El siguiente paso es “ver cómo pueden enlazar su valor diferencial con las oportunidades y necesidades que existen ahora en el mercado”, añade Di Pietro.

Eso sí, en este punto del proceso “es importante que cada persona se pregunte qué puede aportar a la sociedad. Porque normalmente los profesionales suelen realizar una búsqueda reactiva, considerándose a sí mismos como la demanda, quedando a merced de las ofertas que el sistema les ofrece”, explica Di Pietro. Sin embargo, “la conquista de la responsabilidad personal permite a los candidatos promover una creación proactiva de su profesión, viéndose a sí mismos como lo que en realidad son: la oferta”.

Mientras los candidatos siguen buscando qué servicio pueden ofrecer, “se les recomienda que intenten relacionarse con sus circunstancias laborales de la mejor manera posible, viéndolas no como un problema, sino como una oportunidad de aprendizaje”, señala este experto.

Gracias al autoconocimiento y desarrollo profesional, “la gran mayoría de personas termina por conectar con una actividad laboral con la que poder sentirse más realizada, que suele estar enfocada a servir a los demás, cubriendo necesidades reales de la sociedad”. En este punto del camino, Di Pietro recomienda “apostar por la formación”, echando un vistazo a la oferta de posgrados y másteres, que cada año son más especializados.

En esta misma línea piensa Andrés Pérez, experto en marca personal. “Además de saber el ámbito en el que se quiere desarrollar el nuevo proyecto profesional, es necesario que la persona también averigüe cuáles son sus motivaciones y sus valores”, para decidir desde el inicio cuál es su “objetivo” o “misión profesional”. “Así es mucho más fácil tomar decisiones encaminadas a conseguirlo”. En paralelo, “al comenzar a ofrecer un nuevo producto o servicio al mercado, es muy útil trabajar la marca personal, de manera que el candidato pueda diferenciarse creativamente de otros”. Y añade: “Cuanto mayor sea la definición y especialización profesional, mayor será su capacidad de conectar con sus potenciales clientes y consumidores”.

Por último, “es interesante trabajar el networking y las sinergias laborales, es decir, establecer contactos personales con profesionales del ramo donde se pretende entrar a trabajar, pues además de ver de cerca el oficio, nunca se sabe dónde puede surgir una oportunidad”, señala Pérez. Y concluye: “Para hacer efectivo este cambio de profesión, lo más importante es quizá lo más difícil: creer en uno mismo”.

¿Para qué sirvo?

– ¿Qué te gusta hacer? ¿Qué te apasiona? ¿Qué te hace vibrar?

– ¿Qué harías con tu tiempo si no tuvieras la necesidad económica de trabajar?

– ¿Cuál es tu objetivo laboral en la vida? ¿Cómo puedes convertir este en una profesión?

– ¿En qué áreas o sectores puedes ofrecerte? ¿Qué empleo puedes crear?

– ¿Qué valor añadido puedes aportar? ¿De qué manera puedes ser útil?

– ¿Para qué lo quieres hacer? ¿De qué manera beneficia a la sociedad?

– ¿Cómo te sientes al pensar en ello? ¿Te ves capaz de conseguirlo?

Situación actual

– ¿Cómo te levantas los lunes por la mañana?

– ¿Disfrutas en el trabajo? ¿Te motiva lo que haces? ¿Te hace vibrar?

– ¿Tu profesión ayuda y beneficia a otros seres humanos?

– ¿Crees en tus jefes y en tu empresa? ¿Qué sentido tiene lo que haces?

– ¿Qué es lo que te retiene en tu actual puesto de trabajo?

– ¿Qué perderías si lo dejaras? ¿Y qué ganarías si te atrevieras a irte?

– ¿Qué harías si no tuvieras miedo? ¿Qué es para ti el éxito?

Fuente: cuestionario de coaching elaborado por Porta 22 (Barcelona Activa).

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Derecho a ser bien dirigido

28 septiembre, 2009

Publicado el 25-09-2009 por  EXPANSION

Este manual puede ser una estupenda herramienta para que los jefes aprendan a ser buenos gestores de personas

pingu

1. Haga que los colaboradores midan la calidad de los comportamientos directivos de sus mandos. Cada dos años podría ser suficiente.

2. En función de los datos obtenidos reconozca –y premie– a los buenos jefes, ayude a mejorar a los que necesitan ajustar su estilo de dirección y actúe con firmeza en la mejora de los que no hayan quedado a la altura mínima exigible.

3. Logre que todos los mandos que estén por debajo de 9 tengan la oportunidad de mejorar reordenando sus comportamientos de dirección y ayudándoles a comprender cómo funciona el liderazgo, con programas de desarrollo de comportamientos.
Olvídese de formar con ‘píldoras’ sueltas para tratar de arreglar sólo los aspectos que han salido peor en un mando.

4. Haga que se compruebe el progreso y, ahora sí, que se ayude con formaciones específicas e incluso con procesos de coaching individuales para quienes precisan de apoyo extra para crecer como mandos, y así garantizar que se implanta en la empresa el ‘Derecho a ser bien dirigido’ y poder tener toda la fuerza moral para exigir alto rendimiento y trabajo bien hecho.

5. Aparte del equipo a los mandos que, tras los pasos anteriores, han demostrado que no están a la altura y que son incapaces de actuar y mejorar dentro de los mínimos exigidos en el liderazgo y la cultura de su empresa.

6. Desarrolle un sistema que cuide con mucho rigor las incorporaciones a puestos de mando, para que se integren en este modelo de exigencia directiva desde el comienzo.

7. Disfrute de los resultados y de una impresionante potencia y capacidad de gestión, de liderazgo, de delegación, de movilización, de entusiasmo, de cambio, de compromiso, de productividad, de evolución y de incremento de resultados en la compañía.


El precio de la incompetencia

28 septiembre, 2009

Expansión 25-09-2009

¿Su jefe le ignora, le niega y a veces se ríe de usted? Si padece alguna de estas tres dolencias será uno de tantos que padece en silencio a un ‘jefe asesino’.

inteligencia emocional

No se trata de que su superior pretenda acuchillarle ni pegarle un tiro en cuanto cruce la puerta, pero si actúa de alguna de esas maneras conseguirá romperle el corazón, y no es una frase hecha. Kenneth Nowack, presidente de Envisa Learning y miembro del Consorcio para la Investigación de la Inteligencia Emocional en Empresas, asegura que el maltrato psicológico de un profesional a través de medios interpersonales es más dañino que cualquier otro nivel de estrés. Y ése no es el único impacto de un jefe incompetente.

En un encuentro organizado por People Excellence y la IE Business School celebrado la semana pasada en Madrid, Nowack señaló que los empleados que trabajan para personas incapaces tienen unos niveles de estrés más elevados, menor satisfacción en el trabajo y la probabilidad de abandonar la organización en los próximos seis meses. “Hay jefes abusones que se divierten molestando a los demás. Su actitud puede hacer que los empleados enfermen y aumente su nivel de tensión arterial”, señaló Nowack. Ante esta situación, el salvavidas está en las redes sociales, que “constituyen un apoyo positivo sobre el sistema inmunitario. Las situaciones tóxicas resultan un predictor de la salud a largo plazo; llevado al extremo los jefes pueden matar”. Para Nowack un buen jefe aumenta el compromiso y la productividad de los profesionales.

“¿Tiene un buen amigo en el trabajo? Si es así, probablemente su compromiso con la empresa será mayor”, explicó el consultor estadounidense que, además, ofreció su recetario a aquellos ‘jefes asesinos’ que estén dispuestos a cambiar: tener conciencia de la situación, intentar cambiar y sobre todo, evitar recaer en hábitos antiguos.

Antonio Peñalver, socio director de People Excellence, destacó en esta jornada que a menudo el cambio no resulta tan sencillo, en tanto y cuanto “sentimos antes que pensamos, el reto reside en ser capaz de tomar aire para gestionar nuestras emociones”. Un ejercicio que va más allá de la teoría, ya que en su opinión, existe una relación directa entre la inteligencia emocional y la eficacia de las organizaciones, “los mejores directores tienen más competencias emocionales que el resto”. Entre las competencias emocionales críticas Peñalver identificó tres grupos, que aglutinan distintas capacidades:

Autogestión: autodesarrollo, adaptabilidad y tolerancia al estrés, autocontrol, honradez, resolución de problemas de manera estratégica y orientación hacia el éxito/empuje para conseguir los resultados.

Manejo de las relaciones: tejer relaciones estratégicas, gestión de conflictos, liderazgo/influencia, sensibilidad interpersonal/empatía, respaldo de grupo/interpersonal y colaboración.

Comunicación: escuchar, comunicación oral, ‘feedback’ bidireccional, presentación oral y comunicación escrita


¡Mi jefe es lo peor!

28 septiembre, 2009

Expansión 25-09-2009 por Tino Fernández y Montse Mateos.

HHRR

En tiempos difíciles, la necesidad de líderes cualificados hace más evidentes las carencias de una ‘profesión’ que no admite mediocridades. Los ejecutivos españoles salen bastante mal parados en los análisis sobre su capacidad para guiar los cambios en el futuro.

Hay profesiones que no admiten mucho margen de error. ¿Cuánto le daría usted a la “profesión” de jefe? Un reciente estudio de Otto Walter, en el que 4.312 colaboradores han evaluado a 712 mandos de empresas grandes y medianas, puede ayudar a contestar esta pregunta. La investigación, que otorga el nivel de “bueno” a todo jefe que alcance o supere la calificación de 45 sobre 50, revela que el 42% de los mandos directivos españoles no alcanza el nivel mínimo exigible.

Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter, recuerda que “un 80% de profesionales válidos y un 20% de mediocres no es viable en ninguna organización. Hay demasiados puestos de trabajo y demasiados resultados en juego. No es admisible ni válido estar por debajo de un nivel mínimo”. Muro se pregunta si alguien daría por válido a un soldador que hiciera bien sólo un 80% de las soldaduras que realiza, o a un arquitecto al que sólo se le cayera un 10% de los edificios que construye.

El informe concluye que sólo dos de cada tres trabajadores afirma que la presencia de su jefe supone una ayuda útil para el equipo. Un 59,7% de los empleados contrataría a su superior si fueran ellos los que tuvieran una empresa y necesitaran un buen mando, mientras que tres de cada cuatro evalúa a su jefe como competente. Y un 22% prefiere arriesgarse a que venga uno nuevo en vez de seguir con el que tiene.

Para la mayoría de los encuestados, estos son los puntos más flojos de sus mandos directivos:

Reconocimiento

Apenas un 43% de los encuestados logra que su jefe le diga de manera formal que está satisfecho de su trabajo, al menos una vez al año.

El estudio destaca que, en términos de reconocimiento, los directivos se autoevalúan muy por encima de lo que valoran sus subordinados.

Paco Muro explica que “la cuestión va más allá de felicitar más. Esto parece ser un mero síntoma de un mal mayor. Un gran porcentaje de jefes no comprende la relación con sus equipos, no asume su papel como director de personas, sino más bien como encargado de la tarea o el objetivo. Parece algo cultural que se instala en la mente y el estilo de muchas empresas. Prueba de ello es que en la mayoría de las compañías grandes existe el cargo de director de recursos humanos, dando a entender que es ese departamento el que asume la responsabilidad de la dirección de las personas y no cada jefe con cada uno de los empleados asignados a su cargo, como realmente es”. El informe concluye que esa confusión hace que el jefe novel acabe fácilmente más orientado a los números que al equipo, y se crea en muchos la percepción de que si se alcanzan los objetivos, aunque sea aparentemente, todo está bien, sin prestar interés al hecho de alcanzarlos siempre con las personas del equipo, en vez de “utilizarlas”.

Gestión de las emociones

Sólo el 60% de los jefes gestiona creando un clima de exigencia positiva, frente a un 40% que genera presión negativa, estrés y agobio.

Un 44% de los empleados afirma que su jefe no es capaz de reconocer sus errores o limitaciones, y casi un tercio manifiesta que tampoco sabe aguantar sus prontos y se descontrola más de lo debido; idéntico resultado que el obtenido con la incapacidad para llevar con templanza los momentos de presión o carga de trabajo.

Tan sólo 1 de cada 3 jefes es reconocido como capaz de cambiar fácilmente de opinión cuando se le argumentan otras alternativas, y sólo la mitad (55%) suele sumar ideas en vez de imponer siempre la suya. Además, apenas la mitad de los jefes (55%) toleran bien que los demás se equivoquen.

Todo esto trastoca el clima laboral y merma la productividad y el afán por la calidad. Además supone un freno al talento y al potencial del grupo.

Trato y Orientación

Un 44% de los empleados reconoce que su jefe suele citarles súbitamente en vez de mostrarse más considerado con el tiempo y las tareas que está realizando el trabajador y buscar el momento más adecuado para hablar las cosas.

Sólo la mitad de los colaboradores afirma que su jefe dedica tiempo suficiente a su gente (49,7%), una muestra de que la gestión de las personas del equipo se sigue relegando en las prioridades del mando.

Sólo un 42% de los empleados afirma que su jefe sabe cuidar su vida personal y no trabajar demasiado. Los trabajadores ven que sus superiores se atarean mucho, incluso demasiado, cosa que ni aprueban, ni admiran, pues dejan claro que no valoran positivamente el rendimiento de ese exceso de trabajo, ya que a pesar de eso no ven que atienda como debe las cuestiones prioritarias.

Como muestra anecdótica de una cierta desorganización, sólo un 55% de los colaboradores afirma que en su departamento, cuando el jefe no está, se sabe cuando regresará y por tanto cuando se podrá contar con su presencia.
El desastre de las reuniones

La gestión de reuniones parece el espejo en el que afloran las virtudes y defectos de los jefes. Es un momento de alta exposición al público, ya que todo queda a la vista del grupo.

Sólo un 44,4% de los jefes es reconocido como cumplidor de los horarios establecidos. Más de 1 de cada 4 trabajadores manifiesta que suele acudir a las reuniones a las que se le convoca sin saber ni para qué es porque el jefe no lo comunica.

Ni siquiera la mitad de los jefes (48%) tiene planificadas reuniones periódicas del equipo en las que se comparta información y se hagan puestas en común útiles.

Dirección y seguimiento

La mitad de los jefes, cuando delegan algo importante, se limitan a dar el objetivo y aplicar el búscate la vida en vez de dedicar tiempo para que queden claras las acciones y posibles incidencias.

Sin embargo, el 78% de los trabajadores reconoce que sus mandos dejan muy claros los objetivos, tanto los individuales como los de la empresa, aunque sólo un 67% percibe que su jefe cree en los objetivos que transmite. Sólo 2 de cada 3 jefes deja claras las prioridades cuando se acumulan tareas y objetivos; el mismo porcentaje que proporciona la información suficiente para que los colaboradores puedan hacer su trabajo eficazmente.

Optimismo y valores

Sólo el 68% ha sido reconocido como persona que tiende a ver el lado positivo de las cosas y de las personas.

Uno de cada tres trabajadores no ha podido afirmar que su jefe sea un buen comunicador o que les traslade valores y normas de la compañía.

Si añadimos a esto que sólo el 64% de los trabajadores es capaz de afirmar que sus jefes cumplen rigurosamente los compromisos y promesas dadas, resulta difícil trasladar credibilidad y valores.


¿Cómo hace frente a la adversidad en su empresa?

22 septiembre, 2009

 LA VANGUARDIA /Dinero 20/09/09- Jordi Goula

RESILENCIA

RESILENCIA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mejorar la capacidad de resistencia en tiempo de crisis se convierte en un arma competitiva de primer orden.
Hace casi un año, concretamente en octubre, la Organización Mundial de la Salud advertía que no debían subestimarse las consecuencias psicológicas de la crisis económica. Según una encuesta de la empresa Monster, el 85% de los españoles que tiene problemas de insomnio asegura que están relacionados con el trabajo. La Sociedad Española de Medicina y Familia Comunitaria recuerda que las consultas a los especialistas por patologías relacionadas con el estrés ha aumentado, así como el consumo de tranquilizantes y ansiolíticos en un 15%. Afecta a todos, directivos, empresarios y empleados. Carles Lupresti. psiquiatra y experto en procesos de cambio, afirma que en los últimos meses, los casos que le llegan son cada vez más y de mayor gravedad. “En general, se trata de personas de unos 50 años, que en 30 años de profesión se han salido bien de todos los problemas y en la crisis actual no saben cómo hacerlo. Han hecho esfuerzos muy grandes, pero la sensación que les invade hoy es de acorralamiento progresivo y eso los lleva al psiquiatra como última solución”.

El individuo, como siempre, está al cabo de la línea. Y las organizaciones, aunque a veces parece olvidarse, no son sino sumas de individuos… con aderezos, claro. “Hemos comprobado que la capacidad personal a resistir la adversidad para afrontar mejor los problemas es algo que puede inducirse desde dentro de la organización”, comenta Luis Pató, gerente de desarrollo de la consultora Overlap. Y añade, “la capacidad de las personas para resistir y adaptarse a un entorno dominado por malas noticias puede ser el aspecto de gestión más importante para afrontar la crisis actual… y para preparar la salida”.

La consultora española realiza cada dos años su Informe de Tendencias de Formación y Desarrollo, en el que describe los retos que deben afrontar las empresas en el desarrollo eficaz de estrategias comerciales, de gestión y de recursos humanos. Uno de los aspectos que analiza el informe de 2009 es el de la adaptación a la adversidad. Según el mismo, “la potenciación de aquellos rasgos y habilidades de las personas que les permitan afrontar con éxito las adversidades será una ventaja competitiva para los próximos años”. Y añade un aspecto a reflexionar. “La actual crisis y la presión que ha añadido a los trabajadores hacen que lo que se trataba como tendencia de futuro para los departamentos de recursos humanos, se haya convertido en una auténtica urgencia para los gestores de las empresas”.

Lo cierto es que a medida que crecen los despidos y los ERE, en las plantillas cunde la desmoralización (véase más sobre este punto concreto en página 27). La gente que se queda tiene miedo y la reacción es defensiva. ¿Cómo hacerla reaccionar? Es el gran reto actual, sin duda. Roger Reverter, gerente de Overlap en Barcelona, define muy bien esta cadena de consecuencias negativas que observa en las compañías. “Hay falta de autoconfianza, al ver que lo que se hace no funciona, se pierde el autocontrol, es decir, la situación controla a la persona y no al revés. Esto lleva a la paralización de las decisiones a todos los niveles y cada persona se escuda en su superior, ´ya decidirá él´. Mientras, hay una pérdida de sociabilidad. La gente, mandos sobre todo, se encierran en su pequeño círculo porque no les genera ningún conflicto. Se pierde el optimismo y se cae al otro lado, al ver que para obtener lo mismo que hace un tiempo, ahora se ha de luchar tres veces más y a veces ni siquiera así. Para muchos es su primera crisis y lo único que conocían eran años de abundancia y relativa facilidad en los negocios”.

FRACASO ANUNCIADO No puede olvidarse que el desánimo, el miedo, la inacción, simplemente el hacer las cosas como siempre, pueden ser recetas que lleven a la organización a un fracaso anunciado, incluso cuando la coyuntura vaya mejorando. Y es obvio que la única palanca de que se dispone para remontar el ánimo global de una organización pasa por las personas, pero hacerlas reaccionar no es cuestión de dos días. En el recuadro adjunto se explicitan una serie de puntos para ayudar en este cometido . “De todos modos, el compromiso de los empleados que nazca después de los ajustes de plantilla, difícilmente será como antes de la crisis”, apunta Reverter, para quien lo importante es “enseñar a los jefes de equipo, mandos intermedios, a la gente que está en contacto directo con los empleados, a gestionar las personas que dependen directamente de ellos. Se les ha de decir que deben adaptarse al colabortador y no al revés. Y explicarles cómo decir las cosas a gente que puede estar quemada. Ha de conseguir credibilidad, porque sin ella, no habrá compromiso. Hay que adaptar el estilo de liderazgo”.

Y, ¿que se está haciendo hoy en la empresa? Según Luis Pató, “algunas organizaciones empiezan a tomar conciencia de ello”.


Supervivientes en la isla del miedo

22 septiembre, 2009

LA VANGUARDIA/ Dinero  20/09/09- Nuria Peláez

despido

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

LA OTRA CARA DE LOS DESPIDOS MASIVOS

 La falta de motivación impera entre quienes conservan su puesto tras una reducción de plantilla

El temor a ser el próximo en caer puede acabar generando ansiedad, angustia y ataques de pánico

Han respirado aliviados tras comprobar que su nombre no figuraba en la lista negra, y han visto marchar a los que sí estaban. Se saben afortunados, pero su estado de ánimo difiere mucho de la sensación de triunfo. Son los supervivientes, es decir, los empleados que han conseguido mantener su puesto de trabajo tras una reducción de plantilla.

Tras superar un proceso de este tipo no es fácil seguir con la rutina laboral como si nada hubiera pasado. En primer lugar, hay que asumir la ausencia de compañeros que a menudo llevaban años o incluso décadas en la empresa. “Esto constituye una pérdida emocional – explica el psicólogo clínico Roger Puigdecanet, de la Unitat d´Atenció Psicológica-.Los que se quedan se sienten vulnerables y a veces, si desempeñaban funciones similares a las de los colegas despedidos, se sienten culpables porque piensan que quizá hubiera sido más justo que les despidieran a ellos”.

Tras un reajuste de plantilla es frecuente que el superviviente debe asumir más volumen de trabajo o cambiar de departamento. “Intenta dar lo mejor de sí mismo para garantizar su continuidad pero ante estos cambios se siente desorientada y su rendimiento empieza a bajar, por lo que vez tiene más miedo de convertirse en la próxima víctima”, señala Puigdecanet. A otras personas, en cambio, la sensación de rabia hacia la empresa les lleva a reducir al mínimo su esfuerzo, porque piensan que hagan lo que hagan pueden ser despedidos en cualquier momento. “Ese miedo, provocado por la falta de comunicación por parte de la empresa, puede acabar generando ansiedad, angustia, ataques de pánico y episodios de llanto”, relata el psicólogo.

Conscientes de los efectos que esta situación puede generar en la productividad, cada vez más empresas contratan a profesionales especializados en motivar a las personas que sobreviven al reajuste de personal. “Ha habido un claro incremento de este tipo de servicios – explica Sylvia Taudien, directora de Advantage Consultores-.Las empresas nos piden acciones de coaching individual o grupal para volver a cohesionar al equipo, enseñarles a asimilar el cambio y a gestionar el miedo”. El papel de los directivos es clave, pero no todos consiguen aplacar los ánimos de la plantilla. “Nos estamos encontrando con casos sorprendentes de directivos muy formados y bien pagados que en momentos difíciles no saben liderar y transmitir confianza a su equipo y en lugar de eso se sumergen en su propio dolor por la situación de la empresa”, lamenta Taudien.

Jordi Tovar, socio director de IOR Consulting, advierte que esa falta de comunicación genera todo tipo de rumores entre los empleados sobre el futuro de sus puestos de trabajo. “Tras un reajuste la empresa espera de los que quedan un plus de productividad, pero en realidad el miedo genera la situación contraria – explica Tovar-.Así empieza un círculo vicioso, porque un bajón del rendimiento puede agudizar aún más la situación de la compañía”. Por eso, uno de los aspectos principales que trata esta firma en sus planes de motivación post-ERE es el de la mejora productividad. “Se motiva a los empleados con una comunicación apropiada y se les ofrece formación para que sean más polivalentes – explica Tovar-.Suelen mostrarse receptivos porque el mensaje subyacente es que la empresa cuenta con ellos para salir de la crisis”.

Y es que la experiencia de ser superviviente también genera algunas reacciones positivas. “Tras vivir en directo el despido de sus compañeros, estas personas suelen estar más abiertas a reciclarse porque se han dado cuenta de que más vale prevenir por si pierden su empleo”, explica Taudien. Otra reacción habitual entre los supervivientes es la de reactivar su red de networking, porque saben que disponer de contactos les puede ser muy útil en caso de que acaben corriendo la misma suerte que sus colegas.


La organización también debe aprender a resistir

22 septiembre, 2009

LA VANGUARDIA / Dinero  20/09/09

unión

¿Cómo hace frente a la adversidad en su empresa?

Lejos de ser una cuestión que dependa únicamente de la capacidad individual de las personas que forman la organización, la resistencia ante la adversidad puede ser fomentada mediante el desarrollo de modelos organizativos específicos. Y las organizaciones también deben resistir. Luis Pató, socio de Overlap. Plantea los cinco puntos clave sobre los que asentar el planteamiento.
1. Cultura La organización debe construir un clima emocionalmente positivo, donde se fomente el reconocimiento de los éxitosy habilidades y donde exista la tolerancia al error como facilitador de la búsquedade soluciones innovadoras en situaciones adversas.

2. Gestión de personas El líder deba apoyar a sus colaboradores y ha de mandar la transparencia. Tras los despidos, la gente se pregunta quéha pasado y cual es el porquéde las decisiones tomadas y es lógico que tenga miedo. Domina la intranquilidad y en estos casos, lo que más se rechaza es la falta de información. Por ello, el líder debe asumir un papel orientador ofreciendo un marco de referencia estable y ser capaz de delegar en las personas de su equipo, para tratar de restablecer la confianza en las decisiones del día a día. No está de más, reconocer el esfuerzo que se realiza, aunque los resultados globales no sean buenos.

3. Procesos de trabajo La toma de decisiones no condicionada favorece el estado de ánimo y da más tranquilidad y efectividad al trabajo. Los procesos deben permitir que cada uno se implique en las soluciones adoptadas por la compañía.

4. Formación y desarrollo La empresa ha de facilitar oportunidades de desarrollo a la persona fomentando el aprendizaje continuo. Este aprendizaje se produce tanto en contextos formales de educación corporativa como en las interacciones entre compañeros en el entorno diario de trabajo. Es el aprendizaje colaborativo o informal, que resulta particularmente importante en estos tiempos, ya que es muy eficaz y barato.

5. Red social La capacidad de resistencia a la adversidad en los colaboradores puede facilitarse a travésde la creación de redes sociales -utilizando herramientas 2.0-en la compañía (“networking”), que supongan un apoyo al empleado en aquellos momentos en que afronta dificultades serias.