El precio de la incompetencia

Expansión 25-09-2009

¿Su jefe le ignora, le niega y a veces se ríe de usted? Si padece alguna de estas tres dolencias será uno de tantos que padece en silencio a un ‘jefe asesino’.

inteligencia emocional

No se trata de que su superior pretenda acuchillarle ni pegarle un tiro en cuanto cruce la puerta, pero si actúa de alguna de esas maneras conseguirá romperle el corazón, y no es una frase hecha. Kenneth Nowack, presidente de Envisa Learning y miembro del Consorcio para la Investigación de la Inteligencia Emocional en Empresas, asegura que el maltrato psicológico de un profesional a través de medios interpersonales es más dañino que cualquier otro nivel de estrés. Y ése no es el único impacto de un jefe incompetente.

En un encuentro organizado por People Excellence y la IE Business School celebrado la semana pasada en Madrid, Nowack señaló que los empleados que trabajan para personas incapaces tienen unos niveles de estrés más elevados, menor satisfacción en el trabajo y la probabilidad de abandonar la organización en los próximos seis meses. “Hay jefes abusones que se divierten molestando a los demás. Su actitud puede hacer que los empleados enfermen y aumente su nivel de tensión arterial”, señaló Nowack. Ante esta situación, el salvavidas está en las redes sociales, que “constituyen un apoyo positivo sobre el sistema inmunitario. Las situaciones tóxicas resultan un predictor de la salud a largo plazo; llevado al extremo los jefes pueden matar”. Para Nowack un buen jefe aumenta el compromiso y la productividad de los profesionales.

“¿Tiene un buen amigo en el trabajo? Si es así, probablemente su compromiso con la empresa será mayor”, explicó el consultor estadounidense que, además, ofreció su recetario a aquellos ‘jefes asesinos’ que estén dispuestos a cambiar: tener conciencia de la situación, intentar cambiar y sobre todo, evitar recaer en hábitos antiguos.

Antonio Peñalver, socio director de People Excellence, destacó en esta jornada que a menudo el cambio no resulta tan sencillo, en tanto y cuanto “sentimos antes que pensamos, el reto reside en ser capaz de tomar aire para gestionar nuestras emociones”. Un ejercicio que va más allá de la teoría, ya que en su opinión, existe una relación directa entre la inteligencia emocional y la eficacia de las organizaciones, “los mejores directores tienen más competencias emocionales que el resto”. Entre las competencias emocionales críticas Peñalver identificó tres grupos, que aglutinan distintas capacidades:

Autogestión: autodesarrollo, adaptabilidad y tolerancia al estrés, autocontrol, honradez, resolución de problemas de manera estratégica y orientación hacia el éxito/empuje para conseguir los resultados.

Manejo de las relaciones: tejer relaciones estratégicas, gestión de conflictos, liderazgo/influencia, sensibilidad interpersonal/empatía, respaldo de grupo/interpersonal y colaboración.

Comunicación: escuchar, comunicación oral, ‘feedback’ bidireccional, presentación oral y comunicación escrita

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