Síndrome del estancamiento laboral

Opinión de CTCoachCode sobre el artículo “Síndrome del estancamiento laboral” de cincodias.com: A través del coaching se activan los motores que favorecen la retención de talento, la fijación de nuevos retos personales para los empleados y de nuevos objetivos para las organizaciones.  Tras un ajuste el coaching de equipo es una herramienta capital para relanzar la actividad a toda máquina y disipar temores y dudas que son fuente de ineficacia.

Sindrome del estancamiento laboral

Hay profesionales a quienes les resulta incómodo sentirse cómodos. Gente que para ser feliz en el trabajo necesita saber que, de alguna manera, crece. El síndrome del estancamiento laboral es un fenómeno muy extendido en las empresas españolas y afecta, sobre todo, a este tipo de personas que huyen del confort y tienen una alta motivación de logro y reconocimiento en la compañía.

La sensación de que un muro infranqueable impide cumplir expectativas profesionales e ir todo lo deprisa que uno puede lleva a muchos trabajadores a tirar la toalla y a pasar del entusiasmo a la apatía en cuestión de meses.

‘Tengo la sensación de que, por mucho que trabaje, por mucho que me preocupe para que las cosas salgan bien, no voy a ninguna parte. No me dejan crecer. No me va a quedar más remedio que marcharme’. El comentario es similar en muchos de los empleados con este síndrome y un aviso para navegantes en muchas compañías que, superada la etapa de crisis y de reajustes de plantilla, llegarán a un momento en que tengan que esforzarse por retener a los buenos profesionales.

Y es que, en general, son los trabajadores vulnerables al estancamiento los ‘más valiosos’ para las empresas, ya que ‘son los que se plantean retos más ambiciosos y los ejecutan en menores plazos’, asegura Carlos Monserrate, de RB Technology.net.

El fenómeno está muy estudiado por los especialistas en recursos humanos, que lo consideran una fase intermedia en el proceso de desgaste laboral que desemboca en el ‘trabajador quemado’. ‘Los profesionales pasan por distintas fases: una primera de entusiasmo que, si no es sostenible, lleva al estancamiento; luego, a la apatía, y finalmente, a estar quemado’, explica Leopoldo Boado, director del Centro de Competencia de Sogeti-Transiciel (del grupo Cap Gemini).

Monserrate habla de dos niveles en el desempeño de un trabajador. Una zona de confort en la que uno se siente cómodo con lo que hace porque lleva tiempo con lo mismo y lo domina; y una zona de apuro (o hard ship, según el término anglosajón).

En la primera se sitúan los empleados que no se plantean grandes retos, suelen acomodarse en sus puestos de trabajo y muestran poca ambición de aprender o mejorar. Se limitan a cumplir su obligación y se sienten así satisfechos. Generalmente, ni molestan ni se les molesta.

En la zona de apuro es dónde se ubican los más ambiciosos. Es la zona de crecimiento, que provoca dificultades, pero pueden superarse con el esfuerzo. Son trabajadores que sufren, se sienten insatisfechos. ‘No pain, no gain’ (sin dolor no se gana), como dicen los deportistas. Están muy motivados si el reto es grande. Conforme se recupera la satisfacción porque se cumplen sus objetivos, la motivación empieza a decaer. Los expertos aseguran que ese es justo el momento de plantearse nuevos objetivos antes de que sea tarde.

‘Para crecer profesionalmente siempre tienes que plantearte qué estás aprendiendo o en qué estás mejorando tu empleabilidad. No puedes dejar que sea demasiado tarde, hay que plantearse retos constantemente, sin caer en las celebraciones. No tener miedo a cambiar de departamento ni de funciones. No hay que aburrirse’, recomienda Monserrate, quien advierte, no obstante, que tampoco conviene pasarse en la zona de apuro, porque ‘te puedes quemar por agotamiento’.

Cómo huir de la zona pantanosa

La organización

Debe reconocer el problema y eliminar las causas. Entre ellas, ‘los alardes de poder, una estructura muy jerarquizada y la ambigüedad en los roles. Que las funciones entre empleados se solapen crea muchos conflictos’, explica Boado. ‘No siempre es posible retribuir salarialmente el plus de esfuerzo, pero al menos hay que reconocerlo’, sugiere. ‘Los jefes deben ser generosos para permitir a un trabajador cambiar de funciones cuando domina su trabajo antes de que se marche de la empresa’, explica Frederic Charrier, de Strategic Company.

El trabajador

Tiene que saber distinguir si el problema y la desmotivación está sólo en él o es culpa de la compañía. Generalmente es una mezcla. Si es cuestión del trabajador, el consejo es plantearse retos profesionales constantemente y no tener miedo al cambio. Pero si es difícil que la situación varíe en la empresa, el consejo es no obsesionarse, hacer un planteamiento de psicología positiva y aprovechar para dedicarse más tiempo a sí mismo y a la familia.

Si hay despidos

Siempre cunde el desánimo y muchos trabajadores, pese a salvarse del ajuste, se sienten estancados. ‘Es muy importante que la empresa traslade la idea de que el reajuste ha terminado para marcar un punto de partida y disipar dudas y temores, porque, lejos de motivar, son fuente de pasotismo y derrotismo’, explica Frederic Charrier. El planteamiento a evitar es: ‘para qué esforzarse si a la siguiente puedo ir yo a la calle…’.

La hora de cambiar de empresa

Cuando la situación es irreparable lo mejor es marcharse. Pero la crisis ha hecho mucho más complicada la movilidad. Cuando ni los propios responsables tienen claro el presupuesto con el que cuentan o los planes de los próximos trimestres es difícil para los empleados mantener una conversación con sus superiores acerca de cómo progresar en su carrera. La recuperación en ciernes puede cambiar las cosas. O las empresas están receptivas o empezará la fuga. Pero antes hay que preguntarse: ¿voy a ser más feliz?, ¿el nuevo trabajo me hará crecer?, ¿me dará seguridad financiera?

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