Coaching de Equipos

9 febrero, 2010

Articuloz.com

Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo competente puede ser una labor compleja. El éxito no es resultado de la buena suerte, ni de la casualidad. Un equipo eficaz es aquél que consigue coordinar de manera óptima el esfuerzo de sus componentes, obteniendo así el máximo rendimiento. Esto le permite funcionar fluidamente, de forma compenetrada, alcanzando las metas propuestas por la organización…

Detrás del éxito se encuentran una serie de factores que lo hacen posible. Uno de esos factores es el empleo de habilidades de liderazgo, principalmente aquellas vinculadas a la inteligencia emocional del líder y de los demás integrantes del equipo.

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Los ‘minutos basura’

8 febrero, 2010

Pilar Cambra – Expansion & Empleo

Esos quince últimos minutos con los pies orientados hacia la salida de la oficina y la cabeza en cualquier parte menos en el trabajo no son nada. ¿Y sumados día tras día? Pueden ser años.

Llámanse “minutos basura” –como saben perfectamente los aficionados a cualquier deporte de competición– a aquellos en los que un partido está ya decidido pero no se ha agotado el tiempo reglamentario… O sea: ese lapso en el que todo el mundo empieza a mirar el reloj –con agonía, si se trata de los vencedores; y con cierta esperanza en que aún existen los milagros, si hablamos de los vencidos– y, además, el graderío grita estentóreamente al árbitro del partido que haga el favor de mirar el suyo, su reloj, para acabar cuanto antes con semejante desperdicio de tiempo…

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Liderazgo: cruzar la línea de sombra

8 febrero, 2010

Ignacio de Jorge –  Leadership & Performance 

En un magistral relato titulado La línea de sombra, Joseph Conrad traza una parábola sobre el liderazgo. Para Conrad, todo marino que se precie anhela ser capitán de barco. Por lo menos ése era su caso. En veinte años de carrera para la marina mercante británica, Conrad sólo alcanzó su anhelo en una ocasión, cuando tenía treinta y un años. En La línea de sombra utiliza material autobiográfico para narrar el cambio que produce en una persona la primera experiencia de mando en situaciones especialmente adversas.

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EL DIRECTIVO COACH

5 febrero, 2010

Estaba leyendo una nota técnica del IESE sobre Fundamentos del coaching (DPON-67) escrita por Arantxa Larburu y Stven Poelmans y me parece interesante compartir con vosotros, clientes y amigos de CT Coach Code,  el apartado sobre “El coach interno, específicamente, el directivo coach” que como bien sabéis es uno de nuestros temas  preferidos de formación. Os recomiendo la lectura de la nota que encontraréis en IESE PUBLISHING (http://www.iesep.com/).

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Es hora de apostar por el capital humano

4 febrero, 2010

 

Guillermo de la Dehesa – El Pais

Los modelos de crecimiento neoclásicos establecían que el crecimiento aumentaba con la utilización y acumulación de los dos factores básicos de producción (capital físico y trabajo) y su productividad conjunta que crecía a largo plazo a una tasa dada de progreso técnico que era exógeno. Como la acumulación de capital físico mostraba rendimientos decrecientes a escala, llegaba a alcanzarse un estado “estable” en el que el stock de capital crecía con el PIB, la relación capital-producto tendía a ser constante y podía darse una convergencia de renta por habitante entre países a largo plazo.

Invertir en conocimiento e innovación produce retornos dos o tres veces mayores que hacerlo en capital físico

Hoy, los nuevos modelos de crecimiento endógeno determinan que dicho crecimiento está definido por la acumulación de capital físico (bienes de equipo e infraestructuras) y de capital humano (antes trabajo y ahora además educación, formación e I+D+i) siendo ahora el progreso técnico o productividad total de los factores (PTF) endógeno, al depender de políticas que mejoren el nivel de capital humano, luego dicha convergencia a largo plazo no es segura.

Estos modelos confirman que el capital humano produce rendimientos crecientes a escala mientras que la acumulación de capital físico sólo produce rendimientos constantes ya que el capital humano determina el nivel de conocimiento y de producción de nuevas ideas y éstas tienen dos ventajas fundamentales: que son independientes del capital físico ya que pueden crearse sin él y que a diferencia de éste y de los objetos, no son rivales.

El capital físico es rival, es decir, la utilización por una persona de un ordenador, un torno, un automóvil, una infraestructura o un átomo (la base primaria de un objeto) excluye que otras personas los puedan utilizar simultáneamente. El conocimiento y las ideas no son rivales ya que pueden utilizarse por todo el mundo al mismo tiempo sin que su utilización por una persona excluya a las demás.

Por ejemplo, el diseño de un chip puede ser utilizado por miles de fábricas en todo el mundo sin necesidad de tener que ser reinventado o reproducido cada vez que se produce el objeto o chip y una invención puede utilizarse simultáneamente por todas las personas del mundo que obtengan acceso a ella. Además, las ideas y el conocimiento son independientes de los objetos, ya que mientras que éstos necesitan átomos elementales para serlos, las ideas son instrucciones necesarias para organizar dichos átomos y producir objetos.

Estas características únicas del conocimiento hacen que el crecimiento pueda llegar a ser sostenible incluso cuando los objetos o sus materias primas sean finitos, puesto que a través de las ideas pueden encontrarse nuevas formas de organizar los átomos ya existentes para producir nuevos objetos. Por ejemplo, agua, azúcar y sal son objetos rivales, pero alguien tuvo la idea, no rival, de combinarlos, salvando así a millones de niños de morir de diarrea (ORT). Además, el conocimiento y las ideas pueden hoy transmitirse y difundirse por medios electrónicos con costes de transporte cercanos a cero, mientras que el coste de transporte del capital físico es mucho más elevado.

En definitiva, dada una tecnología o un estado de conocimiento, los factores de producción que son rivales, como el trabajo, el capital físico y el territorio, suelen tener rendimientos constantes o decrecientes a escala, mientras que las ideas producidas a través del capital humano, al no ser rivales, tienen rendimientos crecientes a su acumulación.

Ahora bien, la no rivalidad y sus rendimientos crecientes entran en conflicto con la competencia perfecta y con la “mano invisible” de Adam Smith, ya que la remuneración de las ideas antiguas no rivales, al tener un coste marginal cercano a cero, puede llegar a impedir el esfuerzo de investigar para crear nuevas ideas. En competencia perfecta, la eficiencia dicta que el precio debe de ser igual al coste marginal, pero con rendimientos crecientes el precio necesita exceder dicho coste marginal para poder incentivar la creación de nuevas ideas.

De ahí que se haya creado un sistema de competencia imperfecta, como el actual, que incentiva y protege la creación de nuevas ideas e invenciones mediante un periodo de explotación de su innovación y sus patentes, en régimen de monopolio temporal, que permita a sus creadores resarcirse a posteriori del coste tan elevado en el que han incurrido inicialmente. De no ser así, al no producirse nuevas ideas, la tasa de crecimiento mundial sería mucho menor. Sin embargo, la competencia se mantiene ya que existe un proceso creciente de “destrucción creadora” en el que nuevas ideas expulsan y sustituyen a las anteriores.

La evidencia empírica muestra que los retornos de la inversión privada en conocimiento e innovación son entre dos y tres veces mayores, según los países, que la inversión en capital físico. Además, dichos retornos se duplican al tener en cuenta sus efectos “derrame” a otras empresas, al ser su retorno social mucho mayor que su rendimiento privado. Su rentabilidad privada depende de los años de protección de la patente y como ningún sistema de propiedad intelectual garantiza una protección total, parte del nuevo conocimiento generado en una empresa puede terminar estando disponible para otras empresas o investigadores reduciendo así su coste de innovar. Además, cada nueva idea es siempre germen de nuevas ideas futuras.

Otras evidencias muestran que: el aumento de cuatro años de las tasas de escolarización en Estados Unidos ha explicado el 30% del crecimiento del producto por hora trabajada entre 1950 y 1993 y el aumento del stock de nuevas ideas ha explicado el 70% restante; el mayor y más rápido uso de las TIC en Estados Unidos entre 1994 y 2004 ha permitido aumentar su productividad media al 4,5% anual (frente al 2% de la UE) y al 10% la de sus sectores productores y utilizadores de TIC y las nuevas ideas han sido responsables de entre el 40% y el 60% del aumento de la PTF según los países.

Más todavía, la creciente globalización de bienes, servicios, capitales y personas ha creado un nuevo círculo virtuoso puesto que el mercado potencial de las ideas no rivales es ya casi global y la población que las crea o las utiliza se ha duplicado casi gracias a la apertura exterior de los países emergentes, produciendo un aumento todavía mayor de sus rendimientos, de los incentivos para innovar y del crecimiento mundial. Esto explica que a pesar de casi duplicarse el número de personas disponible con capacidad de crear ideas que está determinado por el volumen de la población y por su nivel educativo, la prima salarial de los que las crean o utilizan no ha caído.

Finalmente, muchos países en desarrollo están ahora intentando mejorar sus instituciones sociales, legales y políticas, al constatar que restringen su potencial de crecimiento al impedir que adopten y utilicen nuevas ideas. Dado que estas instituciones son asimismo ideas o invenciones que conforman la asignación de recursos, pueden y deben cambiarse. Por último, siendo Estados Unidos el principal productor de nuevas ideas y conocimiento, es necesario que un creciente porcentaje de la población no angloamericana aprenda inglés.

Pues bien, a pesar de estas contundentes evidencias, España lleva más de una década apostando más por la acumulación de capital físico que por la de capital humano, lo que ha hecho que el crecimiento de su productividad laboral haya sido cercano a cero y el de su PTF negativo. Es ahora imprescindible apostar en serio por el capital humano si queremos un futuro próspero y sostenible.

Los modelos de crecimiento neoclásicos establecían que el crecimiento aumentaba con la utilización y acumulación de los dos factores básicos de producción (capital físico y trabajo) y su productividad conjunta que crecía a largo plazo a una tasa dada de progreso técnico que era exógeno. Como la acumulación de capital físico mostraba rendimientos decrecientes a escala, llegaba a alcanzarse un estado “estable” en el que el stock de capital crecía con el PIB, la relación capital-producto tendía a ser constante y podía darse una convergencia de renta por habitante entre países a largo plazo.

Invertir en conocimiento e innovación produce retornos dos o tres veces mayores que hacerlo en capital físico

Hoy, los nuevos modelos de crecimiento endógeno determinan que dicho crecimiento está definido por la acumulación de capital físico (bienes de equipo e infraestructuras) y de capital humano (antes trabajo y ahora además educación, formación e I+D+i) siendo ahora el progreso técnico o productividad total de los factores (PTF) endógeno, al depender de políticas que mejoren el nivel de capital humano, luego dicha convergencia a largo plazo no es segura.

Estos modelos confirman que el capital humano produce rendimientos crecientes a escala mientras que la acumulación de capital físico sólo produce rendimientos constantes ya que el capital humano determina el nivel de conocimiento y de producción de nuevas ideas y éstas tienen dos ventajas fundamentales: que son independientes del capital físico ya que pueden crearse sin él y que a diferencia de éste y de los objetos, no son rivales.

El capital físico es rival, es decir, la utilización por una persona de un ordenador, un torno, un automóvil, una infraestructura o un átomo (la base primaria de un objeto) excluye que otras personas los puedan utilizar simultáneamente. El conocimiento y las ideas no son rivales ya que pueden utilizarse por todo el mundo al mismo tiempo sin que su utilización por una persona excluya a las demás.

Por ejemplo, el diseño de un chip puede ser utilizado por miles de fábricas en todo el mundo sin necesidad de tener que ser reinventado o reproducido cada vez que se produce el objeto o chip y una invención puede utilizarse simultáneamente por todas las personas del mundo que obtengan acceso a ella. Además, las ideas y el conocimiento son independientes de los objetos, ya que mientras que éstos necesitan átomos elementales para serlos, las ideas son instrucciones necesarias para organizar dichos átomos y producir objetos.

Estas características únicas del conocimiento hacen que el crecimiento pueda llegar a ser sostenible incluso cuando los objetos o sus materias primas sean finitos, puesto que a través de las ideas pueden encontrarse nuevas formas de organizar los átomos ya existentes para producir nuevos objetos. Por ejemplo, agua, azúcar y sal son objetos rivales, pero alguien tuvo la idea, no rival, de combinarlos, salvando así a millones de niños de morir de diarrea (ORT). Además, el conocimiento y las ideas pueden hoy transmitirse y difundirse por medios electrónicos con costes de transporte cercanos a cero, mientras que el coste de transporte del capital físico es mucho más elevado.

En definitiva, dada una tecnología o un estado de conocimiento, los factores de producción que son rivales, como el trabajo, el capital físico y el territorio, suelen tener rendimientos constantes o decrecientes a escala, mientras que las ideas producidas a través del capital humano, al no ser rivales, tienen rendimientos crecientes a su acumulación.

Ahora bien, la no rivalidad y sus rendimientos crecientes entran en conflicto con la competencia perfecta y con la “mano invisible” de Adam Smith, ya que la remuneración de las ideas antiguas no rivales, al tener un coste marginal cercano a cero, puede llegar a impedir el esfuerzo de investigar para crear nuevas ideas. En competencia perfecta, la eficiencia dicta que el precio debe de ser igual al coste marginal, pero con rendimientos crecientes el precio necesita exceder dicho coste marginal para poder incentivar la creación de nuevas ideas.

De ahí que se haya creado un sistema de competencia imperfecta, como el actual, que incentiva y protege la creación de nuevas ideas e invenciones mediante un periodo de explotación de su innovación y sus patentes, en régimen de monopolio temporal, que permita a sus creadores resarcirse a posteriori del coste tan elevado en el que han incurrido inicialmente. De no ser así, al no producirse nuevas ideas, la tasa de crecimiento mundial sería mucho menor. Sin embargo, la competencia se mantiene ya que existe un proceso creciente de “destrucción creadora” en el que nuevas ideas expulsan y sustituyen a las anteriores.

La evidencia empírica muestra que los retornos de la inversión privada en conocimiento e innovación son entre dos y tres veces mayores, según los países, que la inversión en capital físico. Además, dichos retornos se duplican al tener en cuenta sus efectos “derrame” a otras empresas, al ser su retorno social mucho mayor que su rendimiento privado. Su rentabilidad privada depende de los años de protección de la patente y como ningún sistema de propiedad intelectual garantiza una protección total, parte del nuevo conocimiento generado en una empresa puede terminar estando disponible para otras empresas o investigadores reduciendo así su coste de innovar. Además, cada nueva idea es siempre germen de nuevas ideas futuras.

Otras evidencias muestran que: el aumento de cuatro años de las tasas de escolarización en Estados Unidos ha explicado el 30% del crecimiento del producto por hora trabajada entre 1950 y 1993 y el aumento del stock de nuevas ideas ha explicado el 70% restante; el mayor y más rápido uso de las TIC en Estados Unidos entre 1994 y 2004 ha permitido aumentar su productividad media al 4,5% anual (frente al 2% de la UE) y al 10% la de sus sectores productores y utilizadores de TIC y las nuevas ideas han sido responsables de entre el 40% y el 60% del aumento de la PTF según los países.

Más todavía, la creciente globalización de bienes, servicios, capitales y personas ha creado un nuevo círculo virtuoso puesto que el mercado potencial de las ideas no rivales es ya casi global y la población que las crea o las utiliza se ha duplicado casi gracias a la apertura exterior de los países emergentes, produciendo un aumento todavía mayor de sus rendimientos, de los incentivos para innovar y del crecimiento mundial. Esto explica que a pesar de casi duplicarse el número de personas disponible con capacidad de crear ideas que está determinado por el volumen de la población y por su nivel educativo, la prima salarial de los que las crean o utilizan no ha caído.

Finalmente, muchos países en desarrollo están ahora intentando mejorar sus instituciones sociales, legales y políticas, al constatar que restringen su potencial de crecimiento al impedir que adopten y utilicen nuevas ideas. Dado que estas instituciones son asimismo ideas o invenciones que conforman la asignación de recursos, pueden y deben cambiarse. Por último, siendo Estados Unidos el principal productor de nuevas ideas y conocimiento, es necesario que un creciente porcentaje de la población no angloamericana aprenda inglés.

Pues bien, a pesar de estas contundentes evidencias, España lleva más de una década apostando más por la acumulación de capital físico que por la de capital humano, lo que ha hecho que el crecimiento de su productividad laboral haya sido cercano a cero y el de su PTF negativo. Es ahora imprescindible apostar en serio por el capital humano si queremos un futuro próspero y sostenible.


Su agenda de contactos es un tesoro

2 febrero, 2010

Tamara Vázquez

El ‘networking’ es el arte de hacer contactos y administrarlos de modo permanente, una herramienta de comunicación que cobra importancia en la carrera de profesionales de todos los sectores, sobre todo cuando su salario está sujeto al cumplimiento de objetivos.

En 1929, el escritor húngaro Frigyes Karinthy publicó su teoría de los Seis Grados de Separación, un revelador ensayo con el que defendió que todas las personas estamos conectadas con cualquier individuo del mundo a través de sólo cuatro intermediarios. El texto, que fue muy criticado en su época, resultó probado en la década de 1990 y actualmente supone una de las bases del networking, una disciplina de origen anglosajón que pone de relieve la importancia de gestionar adecuadamente la agenda de contactos.

Es conocido el caso del demócrata Bill Clinton, que desde su estancia en la Universidad de Oxford guarda y clasifica el nombre y profesión de todas las personas que conoce. Se dice que el ex presidente de Estados Unidos es uno de los mejores networkers del mundo, algo que no debe extrañar porque, como recuerda Carolina Rojas, coautora del libro Networking. Uso práctico de las redes sociales, “si existe una característica que comparten todas las personas que han tenido éxito en su vida es la de que disponen de una amplia red de contactos y que, a su vez, han desarrollado la habilidad necesaria para nutrirla de forma permanente“.

En España, esta gestión de carácter metódico de los contactos profesionales se encuentra todavía en una fase incipiente, aunque Rojas pronostica que la formación en networking, muy extendida en los países anglosajones, es una tendencia de futuro también en nuestro país. “Los directivos nacionales presentan carencias evidentes en el arte de las relaciones públicas. Muchos de ellos todavía no saben clasificar su tarjetero u olvidan agradecer la ayuda que le prestan otros profesionales, por ejemplo”, explica.

La otra cara de la moneda son las multinacionales y las pymes españolas que actualmente sí fomentan el networking de su plantilla, animando a sus profesionales a relacionarse con compañeros y clientes, y organizando eventos sectoriales. “A la empresa, el hecho de que sus empleados y ejecutivos hagan networking le ayuda a generar notoriedad, a ser conocida y llegar a personas influyentes o decisorias de forma rápida“, apunta Félix López, director general de Affirma Business Centers y embajador de Xing en Madrid.

El networking -como filosofía de vida, como actitud, y desarrollado de manera constante- es un arma profesional poderosa, que resulta básica en el caso de aquellos que dependen de un sueldo variable, como los comerciales –las referencias personales generan un 80% más de resultados que una llamada fría–, los consultores –cada persona que conoces está conectada, a su vez, a otras doscientas– y la mayoría de los trabajadores autónomos. En este sentido, es lógico que cada vez sean más las compañías españolas que ofrecen servicios relacionados con la formación en gestión de contactos profesionales, como ProyectosTIC y Networking Activo, entre otras.

Pero, ¿está capacitada cualquier persona para seguir los pasos de Clinton y convertirse en un excelente networker? Andrés Pérez, especialista en posicionamiento profesional, cree que todos podemos hacerlo si nos entrenamos. “Precisamente, el trazar un plan y descubrir que existe un procedimiento demuestra que el diseño de una red no es sólo cuestión de arte, sino de ciencia, lo que facilita las cosas a todos aquellos que consideran que no han nacido para esto”. Félix López cree que “la honestidad, la honradez y, sobre todo, la generosidad –es decir, ofrecer ayuda a los demás sin esperar nada a cambio– son valores esenciales del networker”.

Asimismo la creación y posterior gestión de una red de contactos exige que el profesional adopte ciertas prácticas, como la elaboración de un plan de márketing personal –¿cuáles son mis objetivos, a quién me dirijo, de qué recursos dispongo?–, la formación en habilidades de comunicación, la elección de las herramientas para gestionar los contactos –terminal telefónico como iPhone o Blackberry; redes profesionales online como Xing o LinkedIn; correo electrónico, como Outlook o Gmail– y la gestión periódica de los miembros de la red. Aunque la piedra filosofal pasa por algo tan básico como aprender a escuchar.


Las claves del ‘networking’ profesional

2 febrero, 2010

Rosaura Alastruey – Directora de Proyectos TIC

La estratégica gestión de la red de contactos es un interesante recurso que puede cultivarse con objetivos personales, profesionales e incluso sociales.

Evidentemente, el concepto como tal no es nuevo, aunque sí es cierto que útimamente todo el mundo habla de ello. Somos seres sociales por naturaleza y nos relacionamos entre nosotros desde el principio de los tiempos. Lo que es “más nuevo” es la manera en como se trabaja y, sobre todo, el gran refuerzo que aportan y proporcionan las diversas herramientas tecnológicas que desde hace algunos años están a nuestra disposición.

No hay normas escritas. De hecho, en esta estratégica disciplina hay mucho de sentido común y “buen hacer”. No obstante, para establecer una sólida base sí podemos presentaros un interesante decálogo de premisas a seguir:

1) Actuar con generosidad. Se empiece en el momento en que se empiece, siempre hay que hacerlo “sembrando” y sin esperar nada a cambio. En nuestro particular lenguaje, el de los networkers, es lo que se conoce como “dar para recibir”. El actuar por puro interés y además bajo un punto de vista individual es una estrategia posible, pero en absoluto recomendable. Hay que recordar siempre que el mundo es muy pequeño (vamos, un pañuelo) y aunque este comportamiento pueda parecer que funciona, a la larga se verá que es totalmente contraproducente.

2) Pensar estratégicamente. Hacer contactos es, o parece, una tarea muy fácil. Parece tan sencillo como, si se quiere, hacer un clic con el ratón de nuestro ordenador. Pero hacerlo de manera metódica y productiva es bastante diferente. El trabajo de red siempre debe regirse por un hilo conductor llamado “estrategia” que, además, debe ser personal e intransferible. Y la creación de esta estrategia debe basarse en:

a) saber que tengo (análisis),
b) preguntarse para que lo quiero (reflexión)
c) planificar cómo lo voy a hacer (objetivos).

3) Darse tiempo. Hay que tener claro que los resultados no van a ser inmediatos. O, al menos, que aquellos que se obtienen a corto plazo (que, evidentemente, también los hay) sólo son la punta del iceberg de los que permiten que la red empiece a “funcionar sola”. ¿Y cuándo pasa eso? Muy fácil, cuando son los otros los que hablan de ti y de lo buenos que son tus servicios o cualidades profesionales. Y eso sólo se consigue demostrando “lo que se vale” y obteniendo la confianza de los demás, que por cierto, cuesta mucho de ganar y muy poco de perder.

4) Convertirlo en filosofía de vida. El buen network nunca puede plantearse como una actividad, ya me permitiréis que lo diga así, de carácter “extraescolar”. Al igual que las buenas ideas no tienen horario fijo, los buenos contactos pueden surgir en el momento o situación menos pensada. Por tanto, debe formar parte de nuestra vida diaria. Y para ello, lo más importante es entender que se requiere este “cambio de chip”.

5) Ser proactivo. Aunque a algunas personas les pueda costar más que a otras, es muy importante “dejar la timidez en casa”. Ser lo que se conoce como “flor de pared”, es decir, querer observar más que ser observado no es una postura atractiva ni productiva. En nuestro trabajo de red hay que buscar, invertir, localizar, explicar, conocer, contactar y navegar. Es decir, crear y provocar continuamente nuevas situaciones de network.

6) Encontrar el equilibrio perfecto correcto. No olvidemos que las redes de contactos tienen un elemento básico: las personas. Por lo tanto, nunca se puede perder el contacto personal, que además es innato a la persona humana. Es más, el contacto virtual mejora exponencialmente tras un contacto presencial. Por tanto, ni se puede hacer todo el trabajo de manera virtual ni tampoco de manera presencial. Hay que buscar y encontrar el equilibrio perfecto.

7) Dominar el arte de la comunicación (verbal y no verbal). Una cosa está clara, los “demás” no están ahí para escucharnos eternamente. Es más, a veces no hace ni falta. Los diez primeros segundos de establecimiento de contacto son suficientes para crearse “la impresión” que luego lo regirá todo. Hay que aprender a controlar todos los aspectos comunicativos que nos rodean. A nivel verbal, por supuesto, con presentaciones concisas, diferentes y originales. Y a nivel no verbal, que casi se puede decir que llega a ser más importante que el discurso en si, a controlar todos aquellos aspectos (como la vestimenta, el maquillaje, la postura corporal, los complementos, etc.) que sin lugar a duda influyen y mucho.

8 ) Disponer de una buena agenda de actividades. Los eventos presenciales son una fuente inestimable de obtención de nuevos contactos. Hay que tener claro que no se puede asistir a todos. Ni siquiera queriendo tendríamos tiempo suficiente. Y de hecho, tampoco sería productivo. Tener una buena y completa agenda, con periodicidad mensual si se puede, que recopile las citas que mejor encajen con la estrategia es realmente imprescindible para un correcto networking. Y, además, una buena agenda no se debe limitar a los eventos de network puro, sino que debe también contemplar eventos temáticos y sectoriales, así como otros que nos permitan mejorar nuestras habilidades comunicativas y personales.

9) Aumentar el valor de su red. Sea cual sea su tamaño, hay que potenciar esa riqueza. Y para hacerlo, lo mejor es esforzarse en presentar nuestros contactos a terceros. Estos no se pueden ver únicamente como un tesoro personal. De esta manera, todos salimos ganando.

10) Reforzar con la tecnología. Internet y las herramientas tecnológicas que actualmente están a nuestra disposición nos ayudan a gestionar mejor nuestro trabajo de red. Desde directorios profesionales virtuales a plataformas on-line específicas de network propias de la Web 2.0, su utilización no sólo nos ahorra tiempo sino que sobre todo nos aporta posibilidades antes inexistentes. Eso si, estas herramientas siempre deben ser vistas como un refuerzo o complemento y no como un sustituto del contacto presencial.


10 preguntas para crear tu marca personal

1 febrero, 2010

Meg Giuseppi

Actualmente el mercado laboral cuenta con una oferta tan limitada que puede resultar abrumador saber que tenemos que competir con tantos candidatos. Por ello, tal como nosotros elegimos una marca en lugar de otra al comprar un auto o un electrodoméstico comparando precios, durabilidad, ventajas y compatibilidad con nuestro estilo de vida, es útil crear nuestra marca propia y tener claras cuáles son las ventajas que podemos ofrecer sobre nuestra competencia.

Te presentamos 10 preguntas que te ayudarán a crear tu marca propia.

1. ¿Cuáles son tu visión y misión?
Piensa en qué podrías hacer bien para mejorar tu mundo a través de tu trabajo.

2. ¿Cuáles son tus valores y pasiones?
Tu sistema de creencias y principios son básicos para determinar si una oportunidad será compatible con tu forma de vida. Si un proyecto no conlleva en sí algo que te apasione, probablemente no estarás contento con éste a mediano plazo.

3. ¿Cuáles son tus metas a 1, 3, 5 y 10 años?
Sé sincero con lo que realmente quieres para ti a mediano y largo plazo. No te limites por lo difícil que pueda ser conseguirlo. Escribe qué cosas tienes que hacer para llegar ahí. Además es una pregunta frecuente en las entrevistas de trabajo. Te conviene saber de antemano la respuesta.

4. Conoce tus mejores atributos
Escribe de 3 a 5 adjetivos que describan mejor el valor que ofreces y explícalos.

5. ¿Cuáles son tus principales fortalezas?
¿En que reside principalmente tu talento? ¿En qué funciones y responsabilidades destacas? ¿En qué eres el mejor? ¿Sobre qué te consultan las personas porque te consideran una fuente confiable en ese tema? ¿Cuáles son las actividades para las que a la empresa le costaría trabajo encontrarte un sustituto?

6. Obtén retroalimentación
Pregúntale a tus compañeros, amigos y familiares cuáles son tus mejores atributos, fortalezas y áreas de oportunidad y compara su percepción con tus creencias.

7. Haz un análisis DAFO de ti
No te concentres en tus debilidades pero mantenlas a la vista para saber qué áreas puedes desarrollar poco a poco para ser mejor.

8. ¿Cuál es tu audiencia objetivo?
Decide a quién quieres atraer para que puedas idear qué sitios (reales y virtuales) frecuentan, qué palabras podrían estar en sus búsquedas y enseguida haz presencia en esas redes o ambientes.

9. ¿Quién es tu competencia y qué te diferencia de ellos?
Determina por qué deberían elegir lo que tú ofreces en lugar de otros con valor similar. ¿Qué valor proporcionarías que nadie más tiene? ¿Qué te hace ser la mejor opción?

10. Recuerda las 3 Cs de la marca personal
a. Claridad.- Sé claro sobre lo que sí eres y lo que no.
b. Consistencia.- Expresa firmemente tu marca en cualquier foro que te convenga.
c. Constancia.- Las marcas fuertes siempre son visibles para sus audiencia.

La meta es reunir esta información en un párrafo “de marca personal” que incluya tus atributos, fortalezas, pasiones, valores, etc., para mostrar lo que hay de especial y valioso en ti y por qué deben elegirte.

Este párrafo que queda puedes incluirlo como presentación en tu CV. También es la respuesta a la pregunta de entrevista de trabajo: ¿Por qué debemos contratarte?


Tú eres tu propia marca

1 febrero, 2010

Ángela Méndez – Expansión y Empleo

La mejor carta de presentación para acceder y progresar en el mercado laboral es uno mismo, lo que hace y lo que dice. Esto es la marca personal, una herramienta cuya clave reside en aportar valor, ser coherente y cumplir con lo que se acuerda.

La huella que dejamos en los demás a través de lo que hacemos y decimos es nuestra marca personal, o lo que en términos ingleses se denomina personal branding. “Es la idea clara y poderosa que viene a la mente cuando otra persona piensa en ti”, resume Andrés Pérez Ortega, especialista en esta materia. Es decir, es una carta de presentación que, bajo el paraguas del nombre y los apellidos, transmite nuestros valores, creencias, sentimientos, habilidades y talento y que actualmente cobra más importancia porque facilita el acceso y progreso en el mercado laboral. Luis Huete, profesor del IESE, piensa que conseguir esta seña de identidad es como una cuenta corriente: “Los ingresos son las actuaciones valiosas, y los reintegros, aquellas mediocres”. En realidad, se trata de una carrera de fondo, “no puedes permitirte errores”, apunta Pérez.

Este sello personal no está ligado al hecho de ser una figura pública; no hace falta ser Madonna, Gasol o Nadal. Para Sergio Bulat, editor de Empresa Activa y autor de El arte de inventarse profesiones, “no hay que confundir ser famoso con tener una marca personal. Para ello, el nombre tiene que aportar algún valor añadido, que será lo que le permita durar en el tiempo”.

Impacto en los resultados

Esta tendencia a crear tu propia marca está ya presente en muchos profesionales que han aguzado su ingenio y venden sus conocimientos, valía, contactos y coherencia como valores intrínsecos. Ahora las empresas demandan: personas autónomas, con ganas y capaces de crear aportaciones imprescindibles. Con este panorama no sólo se está incrementando el número de freelance, sino que las organizaciones los requieren para realizar funciones concretas.

Javier Martín de la Fuente, consejero delegado de la firma de ‘outplacement’ Personas, señala que “las empresas buscan a quien sea capaz de aportar un valor que impacte en la cuenta de resultados. Todos tenemos que vendernos como profesionales y no como un producto asociado a una tarjeta”.

Para Eric Bradlow, profesor de márketing y director adjunto del proyecto de medios interactivo de Wharton, la gestión de una marca comienza con el conocimiento de uno mismo. Bradlow asegura que “lo importante es que tenga coherencia”. Y es que el mayor peligro es no hacer lo que se dice, no cumplir con lo que se ha pactado. Por eso tener vocación es el primer paso para que la marca sea conocida, reconocida, reputada y convertir las intenciones en acciones concretas.

Un aviso: en este márketing personal, lo importante no es tener un millón de amigos o escribir todo lo que se hace en Twitter y tener miles de seguidores. Los que esgrimen una marca, ¿son expertos porque están en todos los sitios o están en todos los sitios porque son expertos? La reflexión de Huete es bastante contundente: “La gente que está en todas partes lo está porque le sobra el tiempo. El énfasis en venderse demasiado es contraproducente. El exceso de publicidad suele predecir un cierto carácter narcisista”.