Fomentando la Resiliencia

Mª José Fraile – Equipos y Talento

Está aquí y todo indica que ha venido para quedarse. Este duro 2009, ya acabado, nos ha dejado en herencia una nueva “competencia”: la resiliencia.
Sin duda su nombre es peculiar, pero si bien hasta ahora no ha sido muy conocido, no se trata de un término nuevo, pues viene utilizándose desde los años setenta en Psicología (por influencia de la física), sobre todo en el ámbito infantil. Y precisamente en esta disciplina Vanistendael en 1994 la definió distinguiendo los siguientes componentes: la resistencia frente a la destrucción, es decir, la capacidad de proteger la propia integridad bajo presión y, por otra parte, más allá de la resistencia, la capacidad de forjar un comportamiento vital positivo pese a las circunstancias difíciles.

Resistencia y comportamiento vital positivo. Si hacemos una “traducción” al ámbito empresarial de estos componentes una de las posibles definiciones que nos podrían surgir sería la capacidad para adaptarse a situaciones de crisis o de cambio apoyándose en actitudes positivas para salir reforzado de las mismas.
No cabe duda de que a lo largo de este año pasado muchas organizaciones, y por ende sus empleados, han tenido múltiples oportunidades de poder poner en práctica esta capacidad.
Y desde luego sería el sueño de cualquier directivo contar con una plantilla integrada por resilientes inasequibles al desaliento, motivados al logro más allá de las dificultades. Pero claro, esto suena un tanto a Ciencia Ficción. Como todas las capacidades, la resiliencia no está presente de igual manera en todos los individuos ni tampoco es necesaria en todo momento.
Así pues ¿qué podemos hacer para potenciar dicha capacidad en nuestras organizaciones cuando, como en la situación actual, lo que más necesitamos son empleados centrados y motivados para hacer frente a dicha crisis y superarla?

Más allá de las técnicas por todos conocidas que ayudan a potenciar lo que venimos llamando tolerancia al estrés o la frustración, me gustaría incidir en aquéllas que se centran en conseguir comportamientos vitales/organizativos positivos, o si lo preferís, adaptativos.

Primero de todo, revisar el estilo de liderazgo de nuestra organización. Seamos francos. Más allá de las diversas teorías sobre liderazgo, lo que todo el mundo tenemos claro es que aquéllos que nos dirigen deben marcar la pauta de nuestro comportamiento. Así pues aquéllos que están al frente de las organizaciones son los primeros que deben adoptar esta actitud para que se produzca el “contagio”. Estaremos de acuerdo en que si nuestros directivos mantienen una actitud de templanza ante las situaciones difíciles y consiguen transmitir confianza en la consecución de los resultado será mucho más fácil que sus empleados tengan la disposición adecuada para enfrentarse ellas. Esto que en principio parece obvio es algo que no siempre recordamos en el día a día, pues cuando las situaciones se vuelven difíciles es fácil caer en la tentación de “relajar” los hábitos más básicos de trabajo con nuestros colaboradores como, por ejemplo, mostrar confianza en sus habilidades y en su capacidad para enfrentarse en problemas. No creo que sea necesario recordar el impacto que para cualquier empleado supone el sentirse respaldado y su efecto directo en su motivación y, por tanto, en su percepción de su capacidad para superar las trabas que encuentre en su camino.

Esto nos lleva a otro tema importante para fomentar un ambiente positivo adecuado: fomentar la colaboración. Si ésta no se cuida corremos el riesgo de fomentar demasiado la competitividad entre nuestros empleados hasta el punto de que vean su objetivo personal como el objetivo a conseguir, olvidándose del objetivo de empresa y, por tanto, se invierta más tiempo en defender posiciones que en hacer frente a los problemas. Esquemas tales como “para ganar yo, tienes que perder tú” restan energías a las empresas, mientras que esquemas tales como “si tú ganas yo gano, si yo pierdo tú pierdes” incrementan las mismas. Para poder conseguir esto no tenemos que apoyarnos sólo en temas soft sino que podemos conjugar elementos más hard, tales como la definición de objetivos grupales asociados a planes de retribución.

Otro punto importante a tener en cuenta es la comunicación. El ser humano es un ser ávido de información. Y cuando no la tiene la busca por medios alternativos o, lo que es peor, la “inventa” y, seamos sinceros, casi nunca para mejor. Es muy difícil intentar fomentar la resiliencia si la información compartida no es la adecuada. Son muchos los profesionales que hablando de cómo superaron con éxito situaciones clave en sus organizaciones destacan la importancia de la transparencia. De nuevo, parece obvio, pero si no somos capaces de transmitir claramente cuándo una organización se encuentra en una situación difícil no podemos esperar que los empleados que la componen se preparen para afrontarla adecuadamente. No es necesario caer en dramatismos innecesarios, pero sí clarificar las situaciones. Porque si no lo hacemos afectaremos directamente a otro de los principales aliados con los que debemos contar en estos casos: el compromiso de nuestra plantilla. Si no somos veraces con ellos, no podemos esperar que se comprometan.

Por último, me gustaría compartir algo que personalmente me resulta revelador: en los últimos meses, tanto en prensa genérica como especializada, me he encontrado diversos artículos dónde se defiende con ahínco la importancia del optimismo y la felicidad en el trabajo como valores en alza. Curioso ¿no? Sobre todo teniendo en cuenta, primero, que éstos siempre han sido conceptos no especialmente utilizados en el mundo de la organización y, segundo, que las noticias de recuperación económica no parecen acompañar. Bueno, quizás ha llegado el momento de que esta asociación se produzca. ¿Por qué no fomentarlo?

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