Comunicar en tiempos de crisis

Equipos y Talento

No existe peor incertidumbre que la de no estar informado ni mejor caldo de cultivo para las especulaciones que la ausencia de una comunicación clara y transparente.

Cuando la empresa atraviesa momentos difíciles, un rumor no desmentido con rapidez puede convertirse en verdad de la noche a la mañana, con el consecuente impacto sobre el clima laboral, la productividad, el compromiso de los trabajadores y la credibilidad de la Dirección. Por ello, tomar las riendas de la comunicación interna es absolutamente necesario en un contexto de cambio para las compañías. La experiencia lo demuestra: las decisiones difíciles son menos traumáticas si el trabajador conoce las razones que las motivan y, sobre todo, qué se pretende conseguir con ellas.

Cuando el empleado se ve amenazado o afectado por decisiones impopulares, lo importante es comunicar. Y, al contrario, lo más peligroso es “no comunicar”, dando alas a la peligrosa rumorología, que puede llegar a suplantar a la información oficial y difundir mensajes completamente equivocados.

“La forma de comunicarse con los empleados está cambiando, no tanto en el plano de las herramientas y los canales como en la definición de los mensajes y las estrategias –asegura Antonio Rodrigo, director del Área de Comunicación Interna de Inforpress y miembro fundador del Observatorio de la Comunicación Interna–. La crisis ha convertido la comunicación interna en una materia imprescindible para gestionar el inevitable cambio de las organizaciones”.

Sin embargo, en un entorno de incertidumbre, donde los rumores circulan a mucha mayor velocidad que las informaciones oficiales, no resulta fácil articular una buena política de comunicación. Por un lado, la empresa debe hacer frente a la posible desconfianza reinante y, en este sentido, la existencia anterior de canales y mensajes poco acreditados suele pasar factura. Por otro lado, en entornos de crisis, los empleados dan a menudo mayor credibilidad a los rumores que a las informaciones oficiales. Hay que contrarrestar estas actitudes y, para ello, nada mejor que la rapidez y la transparencia.

Antonio Rodrigo recomienda que la Dirección se implique desde el primer momento en definir una estrategia. “Un aspecto importante es el papel que deben jugar tanto la Dirección de la empresa como el departamento de Comunicación Interna, que será el encargado de trasladar los mensajes a los empleados. Si la actuación de estos dos agentes es transparente, directa y se desarrolla en unos plazos ajustados a cada uno de los escenarios posibles, se conseguirán los resultados óptimos”.

Ésta ha sido la opción elegida por muchas compañías a la hora de enfrentarse a un contexto de crisis en que el empleado necesita, más que nunca, estar informado. Es el caso de Asepeyo, donde Manel Fernández, director de Desarrollo Organizativo, explica que: “Hemos potenciado la comunicación descendente por parte de la Dirección General en aquellos temas en que ha sido necesario, intentando ser lo más claros posible en el mensaje, argumentando las decisiones y, especialmente, haciendo hincapié en que las decisiones que se adoptan son coherentes con las circunstancias y siempre orientadas a garantizar el futuro de la compañía”.

Informaciones más concretas

¿Ha cambiado la comunicación interna que practican las compañías para adecuarse a la nueva

coyuntura? Pablo Gonzalo, socio-consultor de Alcor Consultores y socio de Dircom (Asociación de Directivos de Comunicación), asegura que sí. “Se habla sobre todo del ‘cómo estamos’ y ‘qué vamos a hacer a corto plazo’. La información se ha vuelto más concreta y se han reducido los mensajes aspiracionales grandilocuentes y de largo plazo”.

Desde Dircom también han detectado que la comunicación interna es cada vez más una herramienta de influencia bidireccional sobre los comportamientos, lo que debería conducir hacia un mayor alineamiento con los objetivos de negocio.

Pero es también en situaciones de crisis cuando la política de comunicación interna que ha desarrollado anteriormente la compañía puede convertirse en una aliada… o en un problema. La credibilidad acumulada por el medio es fundamental: “La comunicación interna ayuda, pero a condición de que se haya venido haciendo bien desde tiempo atrás –dice Luis Rupérez, Human Resources & IT director de PharmaMar–. Es muy importante mantener informado al personal con una frecuencia determinada, sobre todo en aquellos asuntos que puedan incidir en su motivación, la calidad de su trabajo, la productividad, su integración y orgullo de pertenencia y todo lo relacionado con su estabilidad laboral. Si se mantiene esta comunicación de manera frecuente y transparente, cuando la situación no sea favorable y haya que aplicar medidas organizativas, los empleados las aceptarán mejor.

Pero es necesario hacerles partícipes, dándoles a conocer la evolución de la compañía, las soluciones adoptadas y lo que habría que acometer si no se tiene éxito con ellas”.

Para Igone Bartumeu, manager de Comunicación de Unilever, “es imprescindible que la comunicación se trabaje constantemente, que exista un plan que se vaya adaptando a las circunstancias, sustentado sobre unos valores que se deben transmitir y hacer visibles en todas las iniciativas que se desarrollen. Gracias a ello, se crea una relación y una conducta que permite tanto celebrar éxitos como afrontar circunstancias adversas”.

Comunicar es rentable

El encuentro “La Comunicación interna, clave en tiempos de crisis”, convocado en noviembre por Abascal Comunicación, lo dejó claro: en situaciones de incertidumbre, la comunicación interna es básica y debe gestionarse en coordinación con la externa y bajo el apoyo de la Dirección de la compañía.

El encuentro contó con dos interesantes casos prácticos, ambos en situaciones de crisis extrema y con una plantilla esperando ávidamente información. Félix Valbuena, responsable de Comunicación Interna de Citi España, explicó cómo gestionó su compañía la situación provocada por la quiebra de Lehman Brothers: “En ese momento de incertidumbre y nerviosismo, establecimos una estrategia en la que comunicación interna y externa iban de la mano. A través de un comité de crisis, definimos claramente qué había que comunicar, a quién y por qué, y en un segundo momento, cómo, cuándo y dónde hacerlo”.

Por su parte, Beatriz Fernández, directora de Comunicación de Deloitte, relató su experiencia tras el incendio del edificio Windsor, sede de la compañía, un sábado de 2005. “Establecimos un comité de crisis que decidió que el lunes se volvía a trabajar y utilizamos todos los medios a nuestro alcance para conseguirlo: un partner nos dejó una oficina externa, conseguimos móviles para los directivos, habilitamos una línea de teléfono para las dudas de los empleados y hasta el presidente habló en televisión. Cada pequeña cosa que sucedía se hacía pública y se comunicaba a todo el mundo”. De este modo, Deloitte consiguió calmar minuto a minuto los ánimos de los empleados que, como es lógico, lo que más ansiaban era saber.

Lo mismo sucedía en Hertz a principios de 2009: los empleados necesitaban conocer cuál era el futuro de la compañía, que se enfrentaba a una fuerte caída de la demanda. “Teníamos que ajustar nuestros costes salariales a la nueva dimensión del negocio –relata Tomás Pereda, director de Recursos Humanos de Hertz España–, y decidimos dedicar mucho tiempo a explicar a toda la plantilla y al comité de empresa la situación, con el máximo detalle en números. Una vez que todo el mundo entendió los ‘porqués’, fue mucho más fácil enfrentarnos a los ‘cómos’”. El éxito que logró esta estrategia se resume en pocas palabras: Hertz alcanzó el 80% del objetivo de reducción de costes salariales a través de medidas no traumáticas. Es decir, sin despidos, pactando reducciones de jornada y salarios, semanas no retribuidas y trabajadas entre la Dirección, excedencias temporales parcialmente retribuidas, flexibilidad de jornada y turnos, bajas voluntarias, etc. “Si no hubiéramos explicado con total transparencia la situación a la que nos enfrentábamos no habríamos logrado el compromiso e implicación de todos. En un mes teníamos un acuerdo, lo implantamos rápidamente, y en marzo estábamos nuevamente enfocados en el trabajo, logrando unos resultados espectaculares en todo aquello que dependía directamente del rendimiento de la gente. Todos hemos salido fortalecidos de esta experiencia”. Hertz España ha comprobado que las viejas teorías sobre comunicación interna en situaciones difíciles funcionan. “Valores como la confianza, la honestidad, el trato respetuoso, la generosidad y la transparencia son absolutamente rentables –asegura Pereda–. Cuánto más impopular y dura sea la decisión a tomar, más necesita la gente comprender las razones por las que es necesario adoptarla. Pero no se trata de comunicar vaguedades o información parcial. Cualquier realidad, por muy dura que sea, siempre es mejor que la incertidumbre. Los seres humanos tememos a lo desconocido”.

 Énfasis comunicativo

Es frecuente que las situaciones de crisis acaben derivando en un empeoramiento del clima laboral y, como efecto dominó, en un impacto sobre la productividad, el compromiso de los empleados o la credibilidad de la Dirección. Para minimizar tales impactos, dicen todos los profesionales consultados que no hay nada mejor que comunicar, comunicar y comunicar. Pero no de cualquier manera, sino con la más absoluta transparencia.

Sin embargo, abundan las compañías que hacen justo lo contrario. “Hay empresas que gestionan la crisis de forma muy oscurantista, tomando decisiones con repercusiones negativas sobre sus empleados de espaldas a los mismos, sin ofrecer la menor explicación y sin preocuparse por su credibilidad interna –afirma Pablo Gonzalo–. Indudablemente, cuando la situación se normalice, estas compañías observarán que su clima laboral se ha deteriorado y que el grado de confianza y de integración ha empeorado”. Belén Latorre, directora de Comunicación de Caixa Sabadell, concuerda con esta posición.

“Una correcta planificación e implementación de la estrategia de comunicación, contemplando todos los canales y colectivos, puede ayudar a sensibilizar y generar aceptación ante una decisión delicada”. Esta entidad parte de un bagaje que se ha consolidado en los últimos diez años, evolucionando desde los canales tradicionales (comunicados o revistas en papel) a los medios digitales, mucho más ágiles e interactivos. Pero hoy se enfrenta a un nuevo reto: adaptar las comunicaciones a los tiempos de crisis y, sobre todo, al proceso de fusión en que está inmersa. “Debemos ser muy sensibles ante esta realidad, que afecta a la concentración y desempeño y que provoca rumores de todo tipo. La postura que ha adoptado la entidad es la de comunicar aquellas decisiones o acciones que han sido aprobadas. No queremos dar juego al rumor o a la obligación de desmentir decisiones que pueden no ser definitivas”.

En Nestlé España también lo han tenido claro desde el primer momento: nada mejor para hacer frente a las informaciones extraoficiales que puedan circular entre la plantilla que emitir una información rápida y frecuente. “En un contexto económico tan incierto, la comunicación interna debe garantizar una perfecta alineación con los objetivos y de las prioridades de la Dirección, para que todos rememos en la misma dirección –afirma Silvia Cortés, su responsable de Comunicación Interna–. De ahí nuestra gran dedicación, en el último año, a crear más canales de comunicación y a planificar con mucho rigor los principales hitos y mensajes a lo largo de todo el año”. Recientemente, la compañía ha lanzado tres soportes de comunicación internos: un canal multimedia corporativo que permite transmitir información a toda la compañía y, especialmente, a personas sin acceso a la intranet; una newsletter que mantiene informados a los managers sobre la marcha de los negocios; y los “Diálogos con Dirección”, nuevo formato de reuniones on line entre Dirección y managers. “Estos canales complementan los ya existentes y nos permiten llegar de forma eficaz y segmentada a un mayor número de personas y centros de trabajo. Y nos han permitido establecer una sólida comunicación de los objetivos del negocio y de la estrategia de la Dirección General”, explica Cortés. Un caso semejante es el de Unilever, donde desde finales de 2008 se detectó la necesidad de reforzar la comunicación interna. “Con el objetivo de mantener informados a los empleados de la evolución del negocio en un año excepcional, modificamos el plan que teníamos diseñado e incluimos nuevas iniciativas, como reuniones plenarias periódicas para que, de primera mano, la Dirección expusiera el estado de la compañía o reuniones mensuales dirigidas al equipo de managers”, explica Igone Bartumeu. Además, el departamento de Comunicación Interna de Unilever entró en una dinámica de contención del gasto: “Hemos adaptado algunas iniciativas anteriores, buscando una alternativa más asequible para ser coherentes con la actualidad económica. Y al mismo tiempo, se hanmantenido o reforzado otras, con la idea de agradecer a todos los empleados la dedicación y el esfuerzo que, en especial este año, han debido hacer para seguir adelante”, destaca.

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s

A %d blogueros les gusta esto: