Directores generales que no asumen la renovación del negocio

Montse Mateo

La gestión de personas en España no llega al aprobado: La dirección general no se implica y los mandos se resisten a medir los resultados de sus equipos. RRHH está cambiando y el sector tiene que adaptarse.

“España no ha definido su modelo de negocio, ni ha tenido una clase dirigente potente”. Estas palabras son de Rafael Vara, consejero delegado de DBM Spain, y con ellas define dos de los déficit de la gestión de personas en nuestro país. La firma de outplacement ha realizado un informe, Nuevas tendencias de recursos humanos, que concluye que estas son algunas de las asignaturas pendientes para adaptarse a una situación que está reclamando, desde hace varios años, que la función se reinvente.

Y no se trata tanto de cambiar la gestión como de coordinarla con el resto de las áreas de negocio y, sobre todo, alinearla de manera definitiva con la estrategia empresarial. Según Vara, el director general es quien tiene que tomar cartas en el asunto, remangarse y dar el primer paso para la transformación, “no el director de recursos humanos”.

Uno de los actores que debe impulsar esta revolución es el mando intermedio. Hace años que las organizaciones han otorgado a los jefes más atribuciones en gestión de personas porque, en definitiva, son ellos los más próximos a los colaboradores y a los resultados de negocio. Por esta razón se cuentan entre los profesionales más mimados, los que ocupan los primeros puestos cuando se trata de aplicar políticas retributivas que garanticen su fidelidad. Vara explica que, pese a este empeño, aún es necesario formar a los mandos para ser buenos jefes: “Les cuesta dejar de hacer para que otros hagan, porque el éxito estaba basado en ellos”.

Para conseguir que la aportación de los profesionales sea una multiplicación, la clave está en incrementar los resultados de cada uno de los puestos. Este sistema permite intensificar el negocio.

Las grandes empresas se han puesto manos a la obra en esta tarea, y un ejemplo es BBVA. Ataúlfo Alcalde, director de Servicios de RRHH de España y áreas globales de la entidad, explica que entre las medidas para retener a la plantilla, han definido un estilo de dirección destinado a los jefes y una serie de programas formativos que velan por cubrir los déficit del empleado para alinear su trabajo con los objetivos de negocio. El grupo dispone de una Escuela de management a través de la que transmite los estilos de liderazgo. “Para nosotros es importante cómo se lleva a cabo la gestión de personas”, afirma Alcalde.

Según el informe de DBM, otro de los retos que se derivan de los cambios en la gestión de personas es convertir a las personas en unidades de negocio. Se ha pasado de medir la aportación de resultados de cada compañía a evaluar la contribución de las unidades más pequeñas que forman la organización: las personas.Para conseguir que la aportación de los profesionales sea una multiplicación, la clave está en incrementar los resultados de cada uno de los puestos. Este sistema permite intensificar el negocio.

El departamento de ventas ha sido el primero en ponerlo en marcha a través del modelo de gestión productivo y comercial, que permite identificar el objetivo individual y qué proceso seguir con los clientes para conseguirlo. En el camino para lograrlo ha sido clave la formación en relación con el cliente y la integración del jefe y colaborador. El primero ha revolucionado la atención a los clientes, consiguiendo incrementos de más del 20% en venta cruzada. El segundo ha revitalizado el ámbito del desarrollo: para el 95% de las empresas la evaluación del desempeño es el momento crucial en el ciclo anual del empleado. “El objetivo de estas prácticas no es medir, sino cambiar rutinas, porque sólo haciéndolo se aumenta la productividad y se cambian los resultados”.

Otro de los efectos de este cambio en la gestión de personas tiene que ver con la estrategia: el foco de la gestión empresarial ha pasado de diseñar a implantar la estrategia. Para cumplir los objetivos es necesario transformar la cultura corporativa, innovar y tener claro que el éxito está en las personas. “Es necesaria una comunicación interna que informe, reconozca y transforme”, dice Vara. Por esta razón ha pasado de ser una tarea de soporte a realizarse por RRHH en un 51% de los casos.

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