Motivar al estilo Mourinho, ¿sirve de algo?

Tino Fernandez

Angeles Lakers, ‘pica’ a Pau Gasol con su hermano Marc. Y Mourinho ‘pone cruces’ al estilo Tony Soprano a los jugadores que fallan. Son modelos de ‘management’ agresivos que pueden funcionar, pero sólo con algunas personas y en ciertos momentos.

Es una curiosa (¿y eficaz?) forma de motivar: Phil Jackson, entrenador de Los Angeles Lakers, declaraba recientemente, para espolear a Pau Gasol con su hermano, que “muchas veces nos preguntamos si hemos traspasado al tipo equivocado. Marc es un jugador más duro y fuerte que él”. Otro experto en azuzar a sus profesionales, José Mourinho, protagonizó un peculiar episodio de motivación con su jugador Pedro León al declarar públicamente que este “no es Maradona ni Zidane, el año pasado jugaba en el Getafe”. El entrenador del Real Madrid también hizo gala de un estilo de management a lo Tony Soprano cuando, antes del partido de Copa frente al Murcia –y para prevenir una derrota vergonzosa como la del año anterior en Alcorcón–, lanzó una advertencia a sus jóvenes y bien remunerados profesionales: “Es un día importante para ellos y para mí. Si pasa lo mismo que con el Alcorcón, les pongo una cruz y están muertos”.

¿Requiere un equipo de estrellas un estilo coercitivo? Julio Moreno, socio de Korn Ferry International, afirma que “sólo si se lo creen, si piensan que brillan tanto individualmente que no necesitan a los demás. Entonces hay que volver a lo básico, al trabajo y al entrenamiento constante”.

Phil Jackson y José Mourinho podrían ser calificados como “gestores a cara de perro”, una especie que abunda en el mundo de la empresa utilizando el recurso de “dar caña”.

“El miedo es un estímulo que funciona a corto plazo, pero a largo destruye cualquier capacidad de innovación o de obtener resultados extraordinarios”

Jesús Vega, escritor y conferenciante, cree que “este tipo de estímulo es un recurso más con el que cuenta un líder, y depende de la situación de la empresa, del equipo y de cada profesional en cada momento. El líder es un domador, y no usa lo mismo para un león que para un pequinés. Todo esto es recomendable sólo en ocasiones, tácticamente, pero no como estrategia. Y ha de utilizarse siempre con un propósito positivo, y con mucha honestidad”.

Jara Julio Moreno, este tipo de tácticas “sólo deben emplearse cuando hay personas que ponen sus intereses personales por encima de los del equipo”, mientras que Jorge Cagigas, socio de Epícteles, recuerda que “en las organizaciones se debe diferenciar siempre entre mejorar el rendimiento y las capacidades. En los procesos de evaluación de las personas tendemos a fijarnos en los puntos débiles, y se ataca por ahí. Tiene un efecto pernicioso en el rendimiento. Si lo que se quiere es mejorar las capacidades, hay que enfocarse hacia el desarrollo, y es cuando se tocan los puntos débiles”.

Cagigas considera que en casos como el de José Mourinho, “si pretende mejorar el rendimiento, hablar de lo que se hace mal no va a ayudar a conseguirlo”, aunque cree que “siempre hay personas o equipos que necesitan un revulsivo. Pero se debe tener en cuenta que quien conjuga la motivación es siempre el motivado, y no el motivador. Para mucha gente, este tipo de estímulos forma parte de su carácter, y reacciona. A otros les sucede todo lo contrario”.

Julio Moreno subraya que “el miedo es un estímulo que funciona a corto plazo, pero a largo destruye cualquier capacidad de innovación o de obtener resultados extraordinarios”.

Jesús Vega coincide en que este tipo de recursos deben usarse combinando un profesional fuerte mentalmente con cierta sensibilidad hacia su proyección pública: “El líder debe sacar el máximo partido de la gente con potencial, y a veces tiene que contar con esa inclinación pública de ciertas personas. Es estimular para llegar al máximo: poner en un brete al profesional delante de sus compañeros o frente a su propia imagen”.

Líderes peculiares

Vega añade que este peculiar estilo de management “es propio de líderes muy potentes –tipo Steve Jobs– capaces de usar positivamente estos recursos. Te lleva al infierno de un tortazo y con una caricia te hace regresar al Cielo”. Jorge Cagigas opina que el uso de tales tácticas debe hacerse “desde la asepsia, la mesura y la tranquilidad, y no puede obedecer a un momento de enfado. Por eso, en momentos de crisis habría que ser más cuidadoso, ya que en esa circunstancia el estado emocional de los equipos está más condicionado”.

Julio Moreno afirma que “en las crisis las personas necesitan tener una visión, un ideal por el que luchar con generosidad. En esta recesión económica hemos visto un exceso de estilos coercitivos y muy pocos líderes que estén manejando el poder de convicción de la visión compartida”.

Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, concluye que “en las empresas se debe tratar a la gente como adultos, y ‘picarla’ de este modo no parece serio. Eso no quiere decir que no se pueda ser serio con la realidad y la verdad. En situaciones de dificultad muchos directivos han de gestionar la frustración de su gente, y la verdad suele ser muy dura”.

Para McEncroe, “al final, a las personas hay que contarles la verdad. Muchos directivos no invierten en lo que realmente es importante para su equipo. Hay que descubrirlo, entenderlo, y buscar su conexión con lo que se pretende conseguir para la empresa”.

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