Las cuatro mentalidades del profesional

En Expansión.com nos sorprenden una vez más con un interesante artículo que nos invita a la  reflexión y al autoconocimiento.

• ¿Nos sentimos reflejados en alguno de los cuatro modelos que señala el artículo?
• ¿Cómo convivimos con las mentalidades que son distintas a la nuestra?
• ¿Ayudamos con nuestra actitud al desarrollo de la empresa?
• ¿Nos ayudamos a nosotros mismos?

Buena lectura  y mejores respuestas

Las cuatro mentalidades del profesional

¿En qué se fija a la hora de enfrentarse a las tareas diarias? ¿En los datos, los hechos; es más intuitivo y creativo; se centra más en lo cercano o por el contrario se interesa más por lo de fuera, por lo global? Estos son algunos de los aspectos que ayudan a definir las mentalidades de las personas. Un primer paso para diseñar un equipo de trabajo diverso que conjugue lo mejor de cada forma de ser. ¿Y tú cómo eres?

Lecciones del doctor House para sobrevivir en el trabajo

Ángela Méndez

Un jefe que le intimida; que no le motiva; un compañero gandul que se escaquea de sus responsabilidades y repercute en el volumen de su trabajo; una situación en la que no sabe cómo demostrar su propia valía… Si alguna de estas situaciones le resulta familiar y la ha vivido en primera persona es el momento de reaccionar, de actuar y poner los medios para solucionar su problema. Rafael Galán y Fernando Montero presentan 36 ejemplos de «tipos duros» para saber reaccionar con contundencia.

Tratar con compañeros que se escaquean, con los que roban ideas, con los que nos ignoran o con jefes soberbios o con los que no escuchan forma parte de la rutina en cualquier empresa. Uno piensa que siempre le toca lo peor, pero lo cierto es que no hay entorno laboral que no cuente con algún espécimen de esta clase.

Situaciones difíciles, frustrantes e incluso indignantes, las hemos vivido o presenciado todos, el problema es que no todos sabemos reaccionar. La actitud de un jefe o un compañero que intimida o molesta a otro repercute en el desempeño del trabajador.

Directores generales que no asumen la renovación del negocio

Montse Mateo

La gestión de personas en España no llega al aprobado: La dirección general no se implica y los mandos se resisten a medir los resultados de sus equipos. RRHH está cambiando y el sector tiene que adaptarse.

“España no ha definido su modelo de negocio, ni ha tenido una clase dirigente potente”. Estas palabras son de Rafael Vara, consejero delegado de DBM Spain, y con ellas define dos de los déficit de la gestión de personas en nuestro país. La firma de outplacement ha realizado un informe, Nuevas tendencias de recursos humanos, que concluye que estas son algunas de las asignaturas pendientes para adaptarse a una situación que está reclamando, desde hace varios años, que la función se reinvente.

Adiós a los mandos y a la burocracia, llega la organización informal

Montse Mateos 

Adaptabilidad, espontaneidad, colaboración y motivación son algunos de los ingredientes que hacen que una organización funcione. Combinarlos con elementos formales y resultados hacen el resto.

¿Están preparados los directivos para pasar de una organización formal a una informal? ¿Qué palancas hay que presionar para que este cambio tenga un impacto real en los resultados de negocio? Las respuestas están en el hecho de que las organizaciones jerárquicas tienen los días contados; ahora se impone un modelo en el que las estructuras tradicionales convivan en armonía con los ingredientes básicos del modelo informal: La espontaneidad, la colaboración y la motivación tienen un lugar preferente en la empresa.

Combinar estos elementos que caracterizan a las organizaciones más tradicionales es el gran reto. Los jefes y la burocracia ya no son suficientes para garantizar el éxito. Este planteamiento, que parece de otro mundo, tiene nombre y apellidos. Jon Katzenbach y Khan Zia, socios de la consultora estratégica Booz & Company, han recogido estas ideas en el libro ‘Leading Outside the Lines’ con un objetivo: Hacer las empresas más rentables manejando de forma adecuada los hilos de la gestión .

Por qué los ejecutivos son como niños pequeños

Lucy Kellaway, columnista de Financial Times.

El principal motivo de que se evite comparar a los directivos con los niños pequeños es que se choca con la creencia de que el liderazgo es un interminable viaje de mejora o un eterno aprendizaje.

Bob Diamond rebosa energía y entusiasmo. Le gusta asumir riesgos. Es resuelto: sabe lo que quiere y va a por ello. Muestra su audacia al asumir alegremente un cargo para el que tiene poca experiencia. Utiliza un lenguaje (relativamente) sencillo. Se sabe que se ha cogido berrinches. Es codicioso y siempre quiere más.

Solamente un 14% de los empleados querría ser jefe

Periodistadigital.com

En España falta capacidad de liderazgo. Tanto que la mayoría de trabajadores no piensa ni en cambiar sus actuales funciones, ni en la idea de un ascenso. Al menos así parece según los datos recogidos por Randstad Workmonitor sobre una encuesta realizada a 23.058 personas en 25 países, entre ellos España.

Una de las cuestiones que se analiza es la capacidad de liderazgo de los trabajadores: ¿son personas influyentes en su entorno? ¿Son un referente en su empresa? ¿Tienen posibilidades de promoción?

Tras analizar los datos parece que influir en los demás o mejorar profesionalmente no se encuentran entre las prioridades de los españoles. Son pocos los que están centrados en una posible promoción, tan sólo un 14,1% de los consultados así lo reconoce, frente al 52,8% que no tiene en mente la idea de promocionar.

El sueldo de los directivos es intocable

Expansión y Empleo

 

El sueldo medio de un directivo es 90.000 euros anuales como mínimo. Según el estudio de remuneración de Michael Page, la coyuntura económica no ha afectado por igual a todos los puestos y niveles: los puestos directivos mantienen sus sueldos casi invariables, aunque se nota la reducción en el porcentaje variable, ligado a la consecución de objetivos.

En general, los factores que más inciden en la variación del salario de los empleados son el sector y tipo de actividad desarrollada, el tamaño de la empresa, el volumen de negocio, la edad y la experiencia. Aunque en sectores como comercial y márketing, Logística y Turismo y Hostelería también incide en gran medida el dominio del inglés y el conocimiento de un segundo idioma.