2010: es tiempo de talento

28 enero, 2010

Francisco Puertas – 5 dias

Francisco Puertas cree que las empresas, a pesar de la crisis económica, han de trabajar para posicionarse en el mercado como marca empleadora, generando compromiso y motivación.

Será 2010 el año de la recuperación de la economía en España? Una cuestión que no tiene respuesta fácil, pero lo que sí podemos asegurar es que la crisis económica ha provocado que muchas empresas se hayan visto obligadas a aplicar una estrategia de supervivencia basada en una reducción extrema de sus costes y gastos, en una optimización de sus estructuras y en una reducción de su fuerza laboral hasta lo imprescindible. Y también estamos seguros de que en el momento que se produzca la recuperación de la economía, el talento será una de las palancas críticas en el crecimiento de las organizaciones.

Éstas pueden ser tres reflexiones a considerar de cara al nuevo año: empiece a planificar su fuerza laboral pensando en el contexto futuro. Es conveniente formularse la siguiente cuestión: ¿tiene su actual plantilla las capacidades y habilidades adecuadas y necesarias para afrontar el momento en el que comience a restablecerse la economía? Es probable que las capacidades que las compañías requerían a su plantilla en el momento de su incorporación años atrás, no sean las más necesarias en las próximas fases del mercado. Tengamos en cuenta que lo que se va a producir en términos de mercado será un restablecimiento de la economía en un contexto completamente diferente al que estábamos anteriormente, y quien piense que será capaz de restablecer su anterior statu quo sin más, se equivoca. Un ejemplo claro es la revolución que la recesión ha provocado en los puntos de venta de las empresas de distribución y cómo el comportamiento de los clientes está afectando hoy a la forma de actuar de los fabricantes, dado el peso que la marca blanca está tomando en los lineales. La cuestión es si la recuperación económica será capaz de restablecer la situación anterior y que el consumidor vuelva a los hábitos de compra anteriores. La respuesta es sencilla: el nuevo entorno se consolidará y exigirá fórmulas de actuación innovadoras de los fabricantes para hacer frente a esta nueva situación.

Su talento también está en estado de alerta. Todos somos conscientes de que en el actual contexto económico existen ya muchos y buenos profesionales en plena búsqueda activa de trabajo, a la espera de que se les presente una buena oportunidad para su recolocación en un mercado laboral en recesión. Pero si bien hay que estar atentos al mercado y las oportunidades que ofrece, no podemos olvidar a nuestro talento actual, y lo que ocurrirá si en estos momentos las empresas no somos capaces de ilusionar y comprometer a nuestro talento clave en el actual contexto económico. No tenga la menor duda de que si no ha sido capaz de generar el compromiso y la motivación necesaria en estos momentos de incertidumbre económica, su actual talento estará en estado de alerta y en busca proactiva de nuevas oportunidades en el momento que despegue la recuperación. Si las prioridades de su empresa han estado únicamente orientadas a aspectos como reducción de costes, búsqueda de sinergias y mejora de productividad, dejando en el olvido su factor más crítico, el factor humano, no espere ni un minuto. Empiece hoy mismo. Busque generar valor y posicionamiento de su marca, como marca empleadora. A veces no tenemos en cuenta que el objetivo de los departamentos de marketing y comunicación es tratar de dar valor a la marca desde todos los ámbitos. Y uno de ellos es trabajar para buscar el reconocimiento y la atracción como marca/empresa empleadora en el mercado laboral, para cautivar a sus potenciales empleados. En este punto la colaboración entre los equipos de marketing y recursos humanos es esencial. Hay que dotar de significado a su marca para que consiga cautivar a su potencial mercado laboral y trabajar para darle realismo y coherencia a los mensajes por los que queremos ser reconocidos como marca empleadora.

En relación a los canales de comunicación, hoy es necesario asegurarse de que el área de recursos humanos está presente en la nueva generación de comunicación electrónica y redes sociales. Las tecnologías Web 2.0 son un medio potente para atraer en especial a los jóvenes candidatos. Por último, hay que tener presente que la gestión de atraer el talento no es una actividad exclusiva del equipo de recursos humanos, sino que hay que invitar activamente a participar en los procesos a los principales directivos de las compañías. Su involucración genera mucha credibilidad en los potenciales candidatos y transmite confianza. Conseguir el mejor talento debe ser una de las máximas prioridades de la alta dirección. Recuerde: “Talent eats strategy for breakfast”.

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¿Cómo darse cuenta de que llegó el momento “ideal” para cambiar de trabajo?

26 enero, 2010

Cecilia Nova – iProfessional.com

En un año en que se presume que el mercado laboral estará más activo, ocho de cada diez argentinos están decididos a buscar nuevos horizontes laborales. Pero ¿qué señales indican que ya es hora de dar el salto? ¿Conviene contarle al jefe la necesidad de cambio? Sepa qué aconsejan los expertos.

“Solía ser Gonzalo de Google y empecé a tener la necesidad de ser Gonzalo Alonso”. Con estas palabras, el ejecutivo mexicano -que llegó en 2006 a la Argentina para hacerse cargo de la operación local y regional del megabuscador- sintetiza el salto que dio en su carrera profesional luego de transitar durante 15 años las arenas del mundo corporativo.

En base a su experiencia, el ex hombre de Google –hoy emprendedor y coautor del flamante libro “La revolución horizontal”- cuenta que no hubo una sola razón por la cual cambió de trabajo sino que existieron varias causas que lo fueron llevando a tomar la decisión de dejar la compañía.

Y, al respecto, enfatiza: “Lo más importante es que las personas que te rodeen estén de acuerdo con lo que estás haciendo. En mi caso, primero lo consulté con mi pareja y seres queridos. Y cuando una noche llegué a mi casa con todas las cajas, no fue una sorpresa. Era un momento muy esperado desde hacía tiempo. No me volví hombre de circo de la noche a la mañana sino que ya venía entrenando a los leones.”

La transición que atravesó Alonso es un lugar común en el que suelen caer, en algún momento de la vida profesional, la gran mayoría de los ejecutivos.

Y en un 2010 en el que, según coinciden los especialistas y consultores sondeados por iProfesional.com, el mercado de trabajo estará más activo, crecerá la cantidad de profesionales que se animen a dar un volantazo en sus carreras.

Es que, en un contexto de mayor reactivación económica, habrá más búsquedas por parte de las empresas y, por lo tanto, un incremento de las oportunidades laborales.

“Este año habrá más ejecutivos que se enfrenten a este dilema ya que en épocas de expansión se estimula el grado de insatisfacción de la gente por su trabajo porque empieza a pensar que en otro lugar puede estar mejor remunerada. Habrá mucho movimiento de personas que no se sienten conformes con el lugar en el que están y que quieren cambiar”, asegura Daniel Rosales, director de la Escuela Latinoamericana de Coaching (ELAC).

De hecho, un relevamiento realizado por la consultora de Recursos Humanos HuCap durante fines de noviembre y diciembre entre 449 encuestados, anticipa que ocho de cada diez personas están decididas -y cuatro de la siete en el corto plazo- a buscar nuevos horizontes laborales durante el 2010.

Cuando llega el día “D”

Pero ¿cómo darse cuenta de que llegó el momento de cambiar de trabajo? Para Cristina Mejías, directora de CM Sociología y especialista en transiciones de carrera, “la idea aparece cuando el índice de satisfacción se reduce. Típicamente, la gente se cuestiona su carrera laboral: ¿Está en armonía el “qué” hago con el “quién” soy? “

El planteo –según explica Mejías- se observa principalmente en las crisis de mediana edad o cuando se ha permanecido en una misma empresa o puesto por mas de cinco o seis años.

En esta misma línea, el headhunter y socio-director de Oxford Partners Rubén Heinemann enfatiza que uno de los aspectos que hay que mirar es el ciclo de cada ejecutivo en una compañía.

¿Cuánto tiempo es un ciclo? Si bien no se puede establecer una medida matemática, Heinemann manifiesta que “en general son entre siete y ocho años en una misma empresa.”

Dicho lapso de tiempo no significa ni que el ejecutivo se tiene que ir ni que lo van a despedir, pero es un tiempo ideal para hacer un “balance del alma” y pensar si es momento de mirar afuera o de poner el contador en cero y empezar otra vez puertas adentro de la organización.

“No hay una razón científica pero siete años es una buena cantidad en la que se puede crecer, se conoce bien la cultura de la compañía y a su vez a uno lo conocen, se ha podido equivocar e incluso recuperarse de los errores”, manifiesta Heinemann.

De acuerdo con Martín Sandoval, director de MS Coach, “es una sensación interna que por lo general se traduce en falta de motivación, de expectativas y sensación de que se llegó a un techo o se cumplió un ciclo dentro de la organización.”

En su opinión, la decisión de cambiar de empleo puede deberse a varios motivos, que pueden ser:

  • Estrictamente laborales, como aburrimiento o agobio en las mismas tareas que antes se hacían con entusiasmo
  • La necesidad de desarrollar proyectos de manera independiente
  • Económicos, al comprobar que en el mercado se está pagando más por la misma posición.

Un test que no falla

Gloria Cassano, directora de la consultora de Recursos Humanos homónima, advierte que “hay gente que se aferra a su trabajo porque tiene una autoestima baja y poca seguridad en sí misma para arriesgar un cambio.”

Y añade: “Si bien cuando del ingreso económico depende una familia se hace difícil, aún así, la imposibilidad de cambio está estrechamente relacionada con la baja autoestima y con la capacidad de soportar levantarse todos los días de mal humor y dedicarle diez horas, o más, a aguantar tareas o personas que hacen sentir mal.”

A modo de test, Cassano plantea que si alguna persona se siente identificada con cuatro o más de las situaciones descriptas a continuación, le llegó la hora de buscar otro empleo, sabiendo que parte del tiempo que trabaja lo tendrá que dedicar a entrevistas y evaluaciones.

  1. Cuando no tiene ganas de ir a trabajar
  2. Cuando de diez horas, ocho está a disgusto
  3. Cuando no se valora su trabajo
  4. Cuando el clima laboral acrecienta su mal humor
  5. Cuando está convencido de que puede hacer más de lo que se hace y sabe que no le darán la oportunidad en ese lugar
  6. Cuando su jefe no lo considera
  7. Cuando su sueldo es bajo comparado con el mismo perfil en otras empresas o en la que está trabajando.

Cambios en la fase I

En diálogo con este medio, Heinemann destaca que “también existen situaciones específicas, especialmente en la primera etapa profesional que va de los 25 y 35 años, en las que uno tiene que estar mirando cuánto se está aprendiendo y si en el lugar donde está tiene espacio para crecer o no. Esta es la prueba ácida.”

Así, en los primeros años, es normal que un profesional cambie de trabajo, porque seguramente esté atravesando una etapa de experimentación. Pero una vez que madura, va a poder ver con mayor claridad qué es lo que realmente le gusta y disgusta del trabajo y a partir de ahí decidir si conserva o no el empleo en cuestión.

“Lo peor que puede hacer una persona es quedarse en un lugar en el que no le gusta lo que está haciendo. No hay dinero que pague esto”, enfatiza, a modo de advertencia, el ejecutivo de Oxford Partners.

Un mundo de sensaciones

En el caso de Gonzalo Alonso, fueron “muchas las sensaciones y razones personales” que lo llevaron a dejar el sillón principal de Google.

Entre los motivos, el ejecutivo destaca su necesidad de empezar a expresarse acerca de todo el conocimiento que había adquirido en una forma más personal, tener sus propios emprendimientos, las ganas de escribir un libro y su falta de tiempo para hacerlo, “los 15 años de vida corporativa sin parar” y los sueños que venía “pateando” porque siempre la prioridad era la compañía.

“Cuando me encontré ante esta situación, fue una clara señal de que estaba dejando de lado cosas que en realidad tenía muchas ganas de hacer”, recuerda Alonso. Y reconoce: “Se que soy un privilegiado, porque no todo el mundo tiene la oportunidad de hacerlo.”

Al ex ejecutivo de Google le llevó alrededor de un año y medio madurar la idea de su salida. Sin embargo, este tipo de decisiones pueden tomar hasta incluso tres años, analista incluido.

Y si bien reconoce que no le fue nada fácil “recalibrar”, advierte que hay ciertos espacios y momentos que recuperó y que ya no está dispuesto a cambiar. Además, en su cabeza deambula la idea de escribir un segundo libro.

¿Hablarlo con el jefe?

Alonso recuerda que mientras él procesaba la idea, en Google se estaban dando muchos cambios y no tenía un jefe directo con quien poder charlar acerca de lo que le sucedía. A pesar de esta imposibilidad, optó por contárselo a un compañero al que le tenía la suficiente confianza, quien lo ayudó mucho.

“Las personas que me rodeaban fueron implacables recordándome que a ese nivel de trabajo no podía flaquear. Como líder, esperan de ti un determinado nivel de energía, de horas en el trabajo e imagen, y flaquear en estos aspectos es una señal de que algo te está pasando”, se confiesa Alonso.

Y concluye: “Es verdad que puedes estar atravesando una situación personal que no sea buena. Pero no era mi caso. Yo estaba empezando una transición de esas en las que te empiezas a preguntar seriamente qué es lo que quieres de tu vida y hacia dónde te mueves. En mi caso estaba clarísimo que era una decisión de vida.”

Heinemann cree que siempre existe una pareja, un amigo o alguien de confianza con quien charlar este tipo de situaciones. “Hay que hablarlo con un tercero”, recomienda.

Ante la consulta de iProfesional.com, Mejías aconseja a los ejecutivos “siempre” intentar hablar con el superior. No obstante, aclara que esto no significa que convenga hablar todo ni ser abiertos en un cien por ciento.

“Lo sugerible es que el ejecutivo pregunte si hay previsto alguna alternativa de “cambio” en sus tareas diarias. Podría ser, por ejemplo, otra área u otro tipo de trabajo. En definitiva, mi consejo es que le deje implícita al jefe la necesidad de cambiar”, concluye la especialista en transiciones de carrera.


Atención! Talento en peligro de fuga

19 enero, 2010

MANUEL ÁNGEL-MÉNDEZ  –  El Pais

 A las conocidas secuelas de la recesión económica, que colea en algunos países y se alarga en otros, hay que añadir una más: la fuga de empleados clave. El elevado paro y el recorte de gastos están empujando a las compañías a descuidar sus técnicas de retención de talento. Se exige más a cambio de nada extra. Y el resultado es doblemente peligroso. Los mejores, los que pueden, se van poco a poco, en un lento goteo. El resto podría hacerlo de forma masiva en cuanto repunte el mercado laboral.

“Las empresas están subestimando a sus mejores empleados. Al ser más difícil encontrar empleo, creen que no se moverán. Pero si no se reconoce el sobreesfuerzo, acabarán yéndose”, explica Gianluca Balocco, director del área de capital humano de Deloitte.

Un 65% de altos directivos mundiales, calcula la consultora, reconoce estar muy preocupado por la posible pérdida de los trabajadores más valiosos una vez concluya la recesión. El 20% de las compañías no han establecido ningún plan para evitarlo. En España este dato podría ser bastante mayor. “Aquí escasean las compañías con proyectos de retención”, dice Balocco, quien aboga por utilizar una estrategia con tres pilares: buena retribución, compensación financiera adicional y flexibilidad laboral.

Sanitas, una de las cinco mejores firmas de España para trabajar de 2009, según el Great Place to Work Institute, cuenta con una plantilla de 2.600 personas y acciones de retención. Aunque Coral González, su directora de recursos humanos, prefiere hablar de fidelización. Lo importante, dice, es el compromiso. “Si alguien no está contento y permanece por miedo a la crisis o al paro, estaría dañando todavía más a la empresa. Por eso hablamos de fidelizar: quien se queda lo debe hacer porque realmente quiere”.

Su labor de retención se enmarca dentro de la gestión global del talento y apunta a cinco líneas básicas: transparencia, reconocer el esfuerzo, personalizar el trato, reforzar la figura del jefe inmediato y facilitar el desarrollo profesional. Un ejemplo: cualquiera puede escoger cómo cobrar su retribución variable, bien en efectivo, en vales de guardería, en ayudas al alquiler de vivienda, en compra de equipos informáticos… En su última encuesta confidencial de clima laboral, el 90% del personal afirmó sentirse a gusto en su puesto. La rotación anual no supera el 7%.

Según un estudio reciente de Randstad, lo que más valoran tres de cada cuatro trabajadores es precisamente el reconocimiento y recompensa a su esfuerzo. Balocco aconseja, sin embargo, no mezclar retención con desarrollo. “Esto suele ocurrir en España. Las técnicas de retención se deben aplicar a un grupo muy específico, a aquellos que permiten mantener la ventaja competitiva en el mercado”. Primero toca identificar los puestos críticos. Luego a las personas. Y, finalmente, aplicar medidas de retención diferentes en cada caso. “La parte retributiva es siempre fundamental”.

Cristina Simón, decana de psicología de IE University, puntualiza. Según esta experta, disponer de un plan de retención detallado y documentado no es estrictamente necesario. Cada empresa deberá analizar si lo implanta de forma independiente o como un componente más de la estrategia de recursos humanos. En uno u otro caso, mejor aplicarlo de manera continua.

“Si la compañía no se ha preocupado antes, de poco vale hacerlo ahora por miedo a que se vayan los empleados cuando repunte el mercado. Carecería de credibilidad”. Además de la retribución, explica Simón, la clave pasa por ofrecer proyectos laborales interesantes. “Hoy en día vivimos más el presente, las carreras a largo plazo ya no se valoran tanto, nos hemos vuelto más escépticos”.

Las pequeñas organizaciones juegan aquí con ventaja. Pueden suplir la falta de recursos con mayor flexibilidad y sentido de pertenencia a un proyecto sobre el cual influir y decidir. “Ofrecemos conciliación y tratamos las necesidades a nivel individual. Ya no interesa tanto el aspecto económico como la flexibilidad horaria o la formación”, dice Lola Calvo, responsable de recursos humanos de VisualMS, nombrada en 2009 una de las mejores pymes españolas para trabajar.

Con 52 empleados y apenas un 5% de rotación anual, VisualMS, dedicada a servicios de tecnología, ha puesto en marcha iniciativas para mejorar la transparencia, procesos semestrales de evaluación 360º y planes de carrera para todos, sin excepción. Así espera identificar y retener a los mejores. “Las empresas se han aprovechado de la crisis. En lugar de motivar han hecho lo contrario. Incluso bajar la retribución. Esto les pasará factura en cuanto se active el mercado”.

Evitar perder a los más jóvenes, los que pueden convertirse en directivos del futuro, será otro de los frentes en 2010. Según Gianluca Balocco, las medidas de retención deben variar gradualmente por edad, puesto, responsabilidad y aportación. Una segmentación compleja.

“La generación Y, por debajo de los 30, necesita retos. Si se le encarga un trabajo que consiste en mantener lo ya existente, se irá”. Los baby boomers, entre los 45 y 65 años, buscan, según Deloitte, mayores beneficios sociales (seguro de salud, pensiones…) e incentivos financieros. En el fondo, cada uno busca cosas distintas. Y sin personalización no hay retención efectiva. Como dice Cristina Simón, “el café para todos ya no funciona”.


Cómo afrontar el despido

30 octubre, 2009

El País- Borja Vilaseca

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La aceptación es clave para superar el ‘shock’ y buscar un nuevo trabajo.

Dado que la vida personal y profesional están repletas de principios y finales, los expertos en coaching y psicología laboral afirman que lo más importante para mantener la estabilidad emocional es saber afrontar con entereza los diferentes puntos de inflexión que vayan surgiendo por el camino. Así, como consecuencia directa de la crisis económica y financiera, más de 1,5 millones de españoles han perdido su empleo en el último año, según los datos de la Encuesta de Población Activa (EPA).

Es decir, que aunque mañana sea lunes, más de 4,1 millones de personas no van a ir a trabajar. Están en el paro, por lo que dispondrán de 24 horas diarias para sí mismas. Sin jefes, ni horarios, ni compañeros de trabajo. Sin rutina ni estrés ni mal humor. Completamente libres. Pero también sin sueldo. Y esto, “debido al funcionamiento del sistema monetario sobre el que se asienta la vida de cualquier ser humano, suele convertirse en una fuente de preocupación y tensión casi mayor que la que genera la propia actividad laboral”, sostiene María José Dunjó, socia de la consultora Acambio, especializada en procesos de desarrollo, cambio y transición profesional.

Lo cierto es que “ser despedido por la empresa genera un shock emocional que suele afectar a la persona como cualquier otro duelo”, afirma Dunjó. “Al igual que ocurre con otras pérdidas, las personas manifiestan sentimientos de ira, tristeza y miedo”, añade. Entre otros efectos psicológicos, los parados “suelen sufrir una pérdida notable de autoestima, deteriorando el concepto que tienen de sí mismos”. No en vano, “al formar parte de una sociedad que premia y ensalza la situación profesional, el desempleo genera un sentimiento de fracaso, de inferioridad, de vergüenza e incluso de culpa”, subraya.

“Aunque la negatividad y el pesimismo formen parte del proceso de duelo, las personas que han sido despedidas han de recordar que quejarse, protestar y lamentarse no va a devolverles su puesto de trabajo”. Más bien al contrario: “Esta actitud victimista suele mermar sus capacidades y habilidades, impidiéndoles desarrollar acciones útiles para la consecución de un nuevo empleo”, concluye Dunjó.

De hecho, aunque muchos parados creen erróneamente que son los únicos que están padeciendo los síntomas derivados de la incertidumbre profesional, existen cinco etapas por las que atraviesan la gran mayoría de ellos. Así lo explica el psicólogo laboral Marcos Chicot, autor de ¡Me han despedido! Afrontar el desempleo constructivamente (Plataforma). La primera es la negación de lo que ha sucedido, pues la persona no es capaz de asumir las consecuencias que implica ser despedida, tanto personal como profesionalmente.

Después llega la ira, con la que comienza a pensar y hablar negativamente acerca de la decisión tomada por su empresa, creyéndose víctima de sus circunstancias y buscando algún culpable sobre el que canalizar su malestar. Luego, la lucha, es decir, el intento de recuperar su puesto de trabajo a toda costa, negociando con algún responsable algo que es innegociable. La tristeza es el cuarto paso. Al reconocer su situación de desempleo, el parado se siente desanimado, frustrado y derrotado, lo que puede llevarle a padecer un principio de depresión. Y, por último, la aceptación, cuando asume la responsabilidad y se pone en marcha para ver qué puede hacer para dar el siguiente paso en su camino profesional.

En opinión de Chicot, “para afrontar el despedido de forma constructiva, lo recomendable es aprovechar la primera semana para descansar, reflexionar y comunicar la noticia a la familia y los amigos“. El paso siguiente es tener muy claro que “buscar trabajo es un trabajo en sí mismo”, lo que implica “establecer una rutina productiva, con un método y un horario que permitan profesionalizar al máximo este proceso”.

Este experto recomienda “redactar por escrito objetivos de corto y medio plazo”, así como las acciones intermedias que están al alcance de la persona para conseguirlos. “Lo más importante es darle sentido a este proceso, para no caer en la desesperación”, sostiene. Para Chicot, “una de las ocupaciones más productivas es la de activar la red de contactos”. De ahí que sea fundamental comunicarse con el entorno, haciéndole saber que se está abierto a nuevas ofertas de trabajo. No en vano, se estima que a través de éstos se generan el 70% de las oportunidades profesionales.

Eso sí, “es importante que la persona dedique tiempo y espacio para reflexionar sobre qué es lo que verdaderamente le gusta y se le da bien, de manera que sus contactos relacionen su candidatura con oportunidades laborales específicas, en consonancia con el valor añadido que pueda aportar”. Y aquí es donde puede ser importante “invertir en cursos de formación”.

Chicot también invita a las personas que están en paro a actualizar su currículo, “incluyendo las responsabilidades asumidas en su anterior empleo, así como las iniciativas y logros obtenidos”. A la hora de entregarlo, “es muy recomendable incluir una carta de presentación y varias referencias de las personas para las que se ha trabajado con anterioridad”. Y “entrenar la entrevista de trabajo de manera que la persona pueda responder con sinceridad y confianza a preguntas complicadas como: ¿por qué te despidieron?, ¿qué has estado haciendo durante el periodo de tiempo que has estado en el paro?”. Y concluye: “Aunque al principio pueda parecerlo, el desempleo no es el fin del mundo. Tan sólo es un estado necesario de transición entre dos trabajos”.


¿Cómo hace frente a la adversidad en su empresa?

22 septiembre, 2009

 LA VANGUARDIA /Dinero 20/09/09- Jordi Goula

RESILENCIA

RESILENCIA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mejorar la capacidad de resistencia en tiempo de crisis se convierte en un arma competitiva de primer orden.
Hace casi un año, concretamente en octubre, la Organización Mundial de la Salud advertía que no debían subestimarse las consecuencias psicológicas de la crisis económica. Según una encuesta de la empresa Monster, el 85% de los españoles que tiene problemas de insomnio asegura que están relacionados con el trabajo. La Sociedad Española de Medicina y Familia Comunitaria recuerda que las consultas a los especialistas por patologías relacionadas con el estrés ha aumentado, así como el consumo de tranquilizantes y ansiolíticos en un 15%. Afecta a todos, directivos, empresarios y empleados. Carles Lupresti. psiquiatra y experto en procesos de cambio, afirma que en los últimos meses, los casos que le llegan son cada vez más y de mayor gravedad. “En general, se trata de personas de unos 50 años, que en 30 años de profesión se han salido bien de todos los problemas y en la crisis actual no saben cómo hacerlo. Han hecho esfuerzos muy grandes, pero la sensación que les invade hoy es de acorralamiento progresivo y eso los lleva al psiquiatra como última solución”.

El individuo, como siempre, está al cabo de la línea. Y las organizaciones, aunque a veces parece olvidarse, no son sino sumas de individuos… con aderezos, claro. “Hemos comprobado que la capacidad personal a resistir la adversidad para afrontar mejor los problemas es algo que puede inducirse desde dentro de la organización”, comenta Luis Pató, gerente de desarrollo de la consultora Overlap. Y añade, “la capacidad de las personas para resistir y adaptarse a un entorno dominado por malas noticias puede ser el aspecto de gestión más importante para afrontar la crisis actual… y para preparar la salida”.

La consultora española realiza cada dos años su Informe de Tendencias de Formación y Desarrollo, en el que describe los retos que deben afrontar las empresas en el desarrollo eficaz de estrategias comerciales, de gestión y de recursos humanos. Uno de los aspectos que analiza el informe de 2009 es el de la adaptación a la adversidad. Según el mismo, “la potenciación de aquellos rasgos y habilidades de las personas que les permitan afrontar con éxito las adversidades será una ventaja competitiva para los próximos años”. Y añade un aspecto a reflexionar. “La actual crisis y la presión que ha añadido a los trabajadores hacen que lo que se trataba como tendencia de futuro para los departamentos de recursos humanos, se haya convertido en una auténtica urgencia para los gestores de las empresas”.

Lo cierto es que a medida que crecen los despidos y los ERE, en las plantillas cunde la desmoralización (véase más sobre este punto concreto en página 27). La gente que se queda tiene miedo y la reacción es defensiva. ¿Cómo hacerla reaccionar? Es el gran reto actual, sin duda. Roger Reverter, gerente de Overlap en Barcelona, define muy bien esta cadena de consecuencias negativas que observa en las compañías. “Hay falta de autoconfianza, al ver que lo que se hace no funciona, se pierde el autocontrol, es decir, la situación controla a la persona y no al revés. Esto lleva a la paralización de las decisiones a todos los niveles y cada persona se escuda en su superior, ´ya decidirá él´. Mientras, hay una pérdida de sociabilidad. La gente, mandos sobre todo, se encierran en su pequeño círculo porque no les genera ningún conflicto. Se pierde el optimismo y se cae al otro lado, al ver que para obtener lo mismo que hace un tiempo, ahora se ha de luchar tres veces más y a veces ni siquiera así. Para muchos es su primera crisis y lo único que conocían eran años de abundancia y relativa facilidad en los negocios”.

FRACASO ANUNCIADO No puede olvidarse que el desánimo, el miedo, la inacción, simplemente el hacer las cosas como siempre, pueden ser recetas que lleven a la organización a un fracaso anunciado, incluso cuando la coyuntura vaya mejorando. Y es obvio que la única palanca de que se dispone para remontar el ánimo global de una organización pasa por las personas, pero hacerlas reaccionar no es cuestión de dos días. En el recuadro adjunto se explicitan una serie de puntos para ayudar en este cometido . “De todos modos, el compromiso de los empleados que nazca después de los ajustes de plantilla, difícilmente será como antes de la crisis”, apunta Reverter, para quien lo importante es “enseñar a los jefes de equipo, mandos intermedios, a la gente que está en contacto directo con los empleados, a gestionar las personas que dependen directamente de ellos. Se les ha de decir que deben adaptarse al colabortador y no al revés. Y explicarles cómo decir las cosas a gente que puede estar quemada. Ha de conseguir credibilidad, porque sin ella, no habrá compromiso. Hay que adaptar el estilo de liderazgo”.

Y, ¿que se está haciendo hoy en la empresa? Según Luis Pató, “algunas organizaciones empiezan a tomar conciencia de ello”.


Supervivientes en la isla del miedo

22 septiembre, 2009

LA VANGUARDIA/ Dinero  20/09/09- Nuria Peláez

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LA OTRA CARA DE LOS DESPIDOS MASIVOS

 La falta de motivación impera entre quienes conservan su puesto tras una reducción de plantilla

El temor a ser el próximo en caer puede acabar generando ansiedad, angustia y ataques de pánico

Han respirado aliviados tras comprobar que su nombre no figuraba en la lista negra, y han visto marchar a los que sí estaban. Se saben afortunados, pero su estado de ánimo difiere mucho de la sensación de triunfo. Son los supervivientes, es decir, los empleados que han conseguido mantener su puesto de trabajo tras una reducción de plantilla.

Tras superar un proceso de este tipo no es fácil seguir con la rutina laboral como si nada hubiera pasado. En primer lugar, hay que asumir la ausencia de compañeros que a menudo llevaban años o incluso décadas en la empresa. “Esto constituye una pérdida emocional – explica el psicólogo clínico Roger Puigdecanet, de la Unitat d´Atenció Psicológica-.Los que se quedan se sienten vulnerables y a veces, si desempeñaban funciones similares a las de los colegas despedidos, se sienten culpables porque piensan que quizá hubiera sido más justo que les despidieran a ellos”.

Tras un reajuste de plantilla es frecuente que el superviviente debe asumir más volumen de trabajo o cambiar de departamento. “Intenta dar lo mejor de sí mismo para garantizar su continuidad pero ante estos cambios se siente desorientada y su rendimiento empieza a bajar, por lo que vez tiene más miedo de convertirse en la próxima víctima”, señala Puigdecanet. A otras personas, en cambio, la sensación de rabia hacia la empresa les lleva a reducir al mínimo su esfuerzo, porque piensan que hagan lo que hagan pueden ser despedidos en cualquier momento. “Ese miedo, provocado por la falta de comunicación por parte de la empresa, puede acabar generando ansiedad, angustia, ataques de pánico y episodios de llanto”, relata el psicólogo.

Conscientes de los efectos que esta situación puede generar en la productividad, cada vez más empresas contratan a profesionales especializados en motivar a las personas que sobreviven al reajuste de personal. “Ha habido un claro incremento de este tipo de servicios – explica Sylvia Taudien, directora de Advantage Consultores-.Las empresas nos piden acciones de coaching individual o grupal para volver a cohesionar al equipo, enseñarles a asimilar el cambio y a gestionar el miedo”. El papel de los directivos es clave, pero no todos consiguen aplacar los ánimos de la plantilla. “Nos estamos encontrando con casos sorprendentes de directivos muy formados y bien pagados que en momentos difíciles no saben liderar y transmitir confianza a su equipo y en lugar de eso se sumergen en su propio dolor por la situación de la empresa”, lamenta Taudien.

Jordi Tovar, socio director de IOR Consulting, advierte que esa falta de comunicación genera todo tipo de rumores entre los empleados sobre el futuro de sus puestos de trabajo. “Tras un reajuste la empresa espera de los que quedan un plus de productividad, pero en realidad el miedo genera la situación contraria – explica Tovar-.Así empieza un círculo vicioso, porque un bajón del rendimiento puede agudizar aún más la situación de la compañía”. Por eso, uno de los aspectos principales que trata esta firma en sus planes de motivación post-ERE es el de la mejora productividad. “Se motiva a los empleados con una comunicación apropiada y se les ofrece formación para que sean más polivalentes – explica Tovar-.Suelen mostrarse receptivos porque el mensaje subyacente es que la empresa cuenta con ellos para salir de la crisis”.

Y es que la experiencia de ser superviviente también genera algunas reacciones positivas. “Tras vivir en directo el despido de sus compañeros, estas personas suelen estar más abiertas a reciclarse porque se han dado cuenta de que más vale prevenir por si pierden su empleo”, explica Taudien. Otra reacción habitual entre los supervivientes es la de reactivar su red de networking, porque saben que disponer de contactos les puede ser muy útil en caso de que acaben corriendo la misma suerte que sus colegas.


Presentación de CT Coach Code a sus clientes !

17 febrero, 2009

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Hemos creado CT Coach Code  para apoyar, impulsar y acompañar a nuestros clientes en el proceso de definición de  sus objetivos aportando una visión panorámica y completa adaptada a cada situación para que sean los protagonistas únicos y excepcionales del cambio y de los planes de acción que les harán coronar con equilibrio las más altas metas.

Creemos de todo corazón que los auténticos triunfadores son aquellas personas y organizaciones capaces de encontrar oportunidades y motivos de esperanza en aquellas situaciones que son percibidas como limitantes y amenazantes por la mayoría.

Nos sentimos seriamente comprometidos en que las personas y empresas que son nuestros clientes sean los líderes y referentes en un mundo en constante evolución. Queremos estar a su lado para que consigan resultados y cambios poderosos y duraderos.

A partir de ahora podéis contar con nosotros !