Los departamentos de RRHH deben trabajar la retención de talento

8 octubre, 2010

Equipos y Talento

Un 33% de los trabajadores europeos iniciará la búsqueda de un nuevo empleo para finales de año.

A pesar de los temores a una segunda recaída económica que pueda dificultar el cambio de trabajo, el estudio de Aon recomienda a los empleadores empezar a revisar sus políticas y programas de retención de empleados para asegurarse la permanencia de su personal más valioso.

Según la investigación “European Employee Benefits Benchmark“, de Aon Consulting, los trabajadores ingleses e irlandeses son los trabajadores europeos que parecen estar más dispuestos a cambiar de trabajo, con un 49,4% y un 47,4% de trabajadores respectivamente que afirma tener planes de cambio laboral antes de que finalice el año. Les siguen a una distancia significativa los trabajadores noruegos, con un 36,4%.

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Se acabó el trabajo ‘para siempre’

29 enero, 2010

 Tino Fernández – Expansión & Empleo

La lealtad a la empresa, la idea de compromiso o los ciclos de permanencia en las organizaciones cambian drásticamente en un nuevo escenario sociolaboral en el que la estabilidad laboral desaparece y los trabajos tienden a ser casi por proyectos.

El mundo laboral ha cambiado últimamente mucho más rápido de lo que lo hizo en el pasado. La recesión ha precipitado transformaciones vertiginosas, y una de ellas es la nueva relación entre empleado y empleador, basada en el hecho de que el colocarse se acabó. Las dinámicas de otros tiempos desaparecen y los ciclos de permanencia en las organizaciones se acortan; se imponen nuevos conceptos de lealtad a la empresa, de carrera profesional y de compromiso o de prioridades personales y profesionales.

La mayor parte de los trabajos que eran una garantía de éxito y seguridad a comienzos de este milenio han desaparecido de las listas de las ocupaciones que más crecen, y la dificultad para encontrar un empleo seguro se da efectivamente si nos referimos a un empleo estable en el tiempo.

Resulta cada vez más difícil orientar a los candidatos para que encuentren estabilidad en el mismo puesto, porque esta ha dejado de existir. Eliminada la perdurabilidad, los trabajos tenderán a ser casi por proyectos. Cristina Simón, decana del grado de Psicología de IE University, explica que, “en el caso de los profesionales no cualificados habrá ciclos forzados por la dinámica del mercado. Sólo los muy cualificados decidirán sus propios ciclos”.

Jesús Echevarría, director de selección de Adecco Professional, coincide en que “hace veinte años primaba la estabilidad, pero ahora el candidato es consciente de las reglas del juego y de la realidad de un mercado que cambia a un ritmo brutal. La estabilidad es necesaria, pero a los candidatos les interesa más el desarrollo del proyecto profesional”.

Para Ignacio Bao, presidente de Bao & Partners, “la sociedad evoluciona y los empleados tienen cada vez menos apego a sus trabajos. Antes, la relación entre empleador y empleado era de por vida. Ahora la media de duración no llega a cinco años. Todo esto se transmite a las organizaciones, y hay cada vez más gente que se siente abierta a diferentes opciones y a moverse en el mercado”.

El desempleo de los jóvenes de 16 a 20 años en mercados como el estadounidense ha alcanzado tasas no conocidas desde 1992, y esto hace que revisen sus nociones acerca del mundo del trabajo, y que piensen en clave emprendedora para salir de una situación en la que las empresas tradicionales nada o poco pueden hacer. Muchos adolescentes han sido testigos de un periodo de recesión en el que los despidos en las compañías en las que trabajaban sus padres están a la orden del día. Esta generación de jóvenes ya no asocia la seguridad laboral y financiera con la idea de trabajar en una compañía tradicional. Los emprendedores desean ser felices en su trabajo.

Han visto a sus padres en compañías impersonales que no han tenido en cuenta la trayectoria ni el sacrificio. Por eso rechazan ese modelo y buscan uno propio.

Montse Ventosa, directora de Employee Branding, señala que “los jóvenes no asocian el compromiso a una marca, sino a un proyecto. La iniciativa de reinventarse, de salir de la crisis, les va a enganchar más que a los senior. Estos últimos tienen una división del trabajo y de la vida personal más marcada. El joven quiere ser él mismo en su trabajo; por eso se advierte una tendencia emprendedora”.

Ventosa añade que “la división del trabajo hizo que la persona se convirtiera en parte de un proceso. Esta línea será insostenible en el futuro. Necesitamos ser ‘parte de’ y que el empleo añada sentido a nuestra vida. Esa separación del trabajo en partes no se puede aplicar en la economía del conocimiento”.

En ese nuevo escenario del mercado laboral aparecen tendencias como la del happyshifting, que implica la máxima defensa de la idea de que vivimos en una nueva era, en la que debemos estar decididos a buscar la felicidad a través del trabajo, que se convierte en fuente de sentido para nuestras vidas.

Los happyshifters han podido tener algún momento de duda en el que han cuestionado su carrera, lo que están haciendo, el modelo de mercado laboral o la organización de su empresa. Pero en vez de huir, deciden cambiar su compañía o se van de ella para crear una propia.

En este sentido Pilar Jericó, socia de InnoPersonas, aporta el concepto de los estados de flujo: “Quien se encuentra en ese estado está absorto en su actividad y siente una enorme satisfacción; trabaja para ser feliz, con capacidad de realización y satisfacción personal antes que de ganar dinero”. Cuando ocurre esto, hay un resultado para la empresa: “Con este compromiso, la persona tiene un 57% menos de posibilidades de dejar la compañía, y se esfuerza un 87% más”.


2010: es tiempo de talento

28 enero, 2010

Francisco Puertas – 5 dias

Francisco Puertas cree que las empresas, a pesar de la crisis económica, han de trabajar para posicionarse en el mercado como marca empleadora, generando compromiso y motivación.

Será 2010 el año de la recuperación de la economía en España? Una cuestión que no tiene respuesta fácil, pero lo que sí podemos asegurar es que la crisis económica ha provocado que muchas empresas se hayan visto obligadas a aplicar una estrategia de supervivencia basada en una reducción extrema de sus costes y gastos, en una optimización de sus estructuras y en una reducción de su fuerza laboral hasta lo imprescindible. Y también estamos seguros de que en el momento que se produzca la recuperación de la economía, el talento será una de las palancas críticas en el crecimiento de las organizaciones.

Éstas pueden ser tres reflexiones a considerar de cara al nuevo año: empiece a planificar su fuerza laboral pensando en el contexto futuro. Es conveniente formularse la siguiente cuestión: ¿tiene su actual plantilla las capacidades y habilidades adecuadas y necesarias para afrontar el momento en el que comience a restablecerse la economía? Es probable que las capacidades que las compañías requerían a su plantilla en el momento de su incorporación años atrás, no sean las más necesarias en las próximas fases del mercado. Tengamos en cuenta que lo que se va a producir en términos de mercado será un restablecimiento de la economía en un contexto completamente diferente al que estábamos anteriormente, y quien piense que será capaz de restablecer su anterior statu quo sin más, se equivoca. Un ejemplo claro es la revolución que la recesión ha provocado en los puntos de venta de las empresas de distribución y cómo el comportamiento de los clientes está afectando hoy a la forma de actuar de los fabricantes, dado el peso que la marca blanca está tomando en los lineales. La cuestión es si la recuperación económica será capaz de restablecer la situación anterior y que el consumidor vuelva a los hábitos de compra anteriores. La respuesta es sencilla: el nuevo entorno se consolidará y exigirá fórmulas de actuación innovadoras de los fabricantes para hacer frente a esta nueva situación.

Su talento también está en estado de alerta. Todos somos conscientes de que en el actual contexto económico existen ya muchos y buenos profesionales en plena búsqueda activa de trabajo, a la espera de que se les presente una buena oportunidad para su recolocación en un mercado laboral en recesión. Pero si bien hay que estar atentos al mercado y las oportunidades que ofrece, no podemos olvidar a nuestro talento actual, y lo que ocurrirá si en estos momentos las empresas no somos capaces de ilusionar y comprometer a nuestro talento clave en el actual contexto económico. No tenga la menor duda de que si no ha sido capaz de generar el compromiso y la motivación necesaria en estos momentos de incertidumbre económica, su actual talento estará en estado de alerta y en busca proactiva de nuevas oportunidades en el momento que despegue la recuperación. Si las prioridades de su empresa han estado únicamente orientadas a aspectos como reducción de costes, búsqueda de sinergias y mejora de productividad, dejando en el olvido su factor más crítico, el factor humano, no espere ni un minuto. Empiece hoy mismo. Busque generar valor y posicionamiento de su marca, como marca empleadora. A veces no tenemos en cuenta que el objetivo de los departamentos de marketing y comunicación es tratar de dar valor a la marca desde todos los ámbitos. Y uno de ellos es trabajar para buscar el reconocimiento y la atracción como marca/empresa empleadora en el mercado laboral, para cautivar a sus potenciales empleados. En este punto la colaboración entre los equipos de marketing y recursos humanos es esencial. Hay que dotar de significado a su marca para que consiga cautivar a su potencial mercado laboral y trabajar para darle realismo y coherencia a los mensajes por los que queremos ser reconocidos como marca empleadora.

En relación a los canales de comunicación, hoy es necesario asegurarse de que el área de recursos humanos está presente en la nueva generación de comunicación electrónica y redes sociales. Las tecnologías Web 2.0 son un medio potente para atraer en especial a los jóvenes candidatos. Por último, hay que tener presente que la gestión de atraer el talento no es una actividad exclusiva del equipo de recursos humanos, sino que hay que invitar activamente a participar en los procesos a los principales directivos de las compañías. Su involucración genera mucha credibilidad en los potenciales candidatos y transmite confianza. Conseguir el mejor talento debe ser una de las máximas prioridades de la alta dirección. Recuerde: “Talent eats strategy for breakfast”.


Atención! Talento en peligro de fuga

19 enero, 2010

MANUEL ÁNGEL-MÉNDEZ  –  El Pais

 A las conocidas secuelas de la recesión económica, que colea en algunos países y se alarga en otros, hay que añadir una más: la fuga de empleados clave. El elevado paro y el recorte de gastos están empujando a las compañías a descuidar sus técnicas de retención de talento. Se exige más a cambio de nada extra. Y el resultado es doblemente peligroso. Los mejores, los que pueden, se van poco a poco, en un lento goteo. El resto podría hacerlo de forma masiva en cuanto repunte el mercado laboral.

“Las empresas están subestimando a sus mejores empleados. Al ser más difícil encontrar empleo, creen que no se moverán. Pero si no se reconoce el sobreesfuerzo, acabarán yéndose”, explica Gianluca Balocco, director del área de capital humano de Deloitte.

Un 65% de altos directivos mundiales, calcula la consultora, reconoce estar muy preocupado por la posible pérdida de los trabajadores más valiosos una vez concluya la recesión. El 20% de las compañías no han establecido ningún plan para evitarlo. En España este dato podría ser bastante mayor. “Aquí escasean las compañías con proyectos de retención”, dice Balocco, quien aboga por utilizar una estrategia con tres pilares: buena retribución, compensación financiera adicional y flexibilidad laboral.

Sanitas, una de las cinco mejores firmas de España para trabajar de 2009, según el Great Place to Work Institute, cuenta con una plantilla de 2.600 personas y acciones de retención. Aunque Coral González, su directora de recursos humanos, prefiere hablar de fidelización. Lo importante, dice, es el compromiso. “Si alguien no está contento y permanece por miedo a la crisis o al paro, estaría dañando todavía más a la empresa. Por eso hablamos de fidelizar: quien se queda lo debe hacer porque realmente quiere”.

Su labor de retención se enmarca dentro de la gestión global del talento y apunta a cinco líneas básicas: transparencia, reconocer el esfuerzo, personalizar el trato, reforzar la figura del jefe inmediato y facilitar el desarrollo profesional. Un ejemplo: cualquiera puede escoger cómo cobrar su retribución variable, bien en efectivo, en vales de guardería, en ayudas al alquiler de vivienda, en compra de equipos informáticos… En su última encuesta confidencial de clima laboral, el 90% del personal afirmó sentirse a gusto en su puesto. La rotación anual no supera el 7%.

Según un estudio reciente de Randstad, lo que más valoran tres de cada cuatro trabajadores es precisamente el reconocimiento y recompensa a su esfuerzo. Balocco aconseja, sin embargo, no mezclar retención con desarrollo. “Esto suele ocurrir en España. Las técnicas de retención se deben aplicar a un grupo muy específico, a aquellos que permiten mantener la ventaja competitiva en el mercado”. Primero toca identificar los puestos críticos. Luego a las personas. Y, finalmente, aplicar medidas de retención diferentes en cada caso. “La parte retributiva es siempre fundamental”.

Cristina Simón, decana de psicología de IE University, puntualiza. Según esta experta, disponer de un plan de retención detallado y documentado no es estrictamente necesario. Cada empresa deberá analizar si lo implanta de forma independiente o como un componente más de la estrategia de recursos humanos. En uno u otro caso, mejor aplicarlo de manera continua.

“Si la compañía no se ha preocupado antes, de poco vale hacerlo ahora por miedo a que se vayan los empleados cuando repunte el mercado. Carecería de credibilidad”. Además de la retribución, explica Simón, la clave pasa por ofrecer proyectos laborales interesantes. “Hoy en día vivimos más el presente, las carreras a largo plazo ya no se valoran tanto, nos hemos vuelto más escépticos”.

Las pequeñas organizaciones juegan aquí con ventaja. Pueden suplir la falta de recursos con mayor flexibilidad y sentido de pertenencia a un proyecto sobre el cual influir y decidir. “Ofrecemos conciliación y tratamos las necesidades a nivel individual. Ya no interesa tanto el aspecto económico como la flexibilidad horaria o la formación”, dice Lola Calvo, responsable de recursos humanos de VisualMS, nombrada en 2009 una de las mejores pymes españolas para trabajar.

Con 52 empleados y apenas un 5% de rotación anual, VisualMS, dedicada a servicios de tecnología, ha puesto en marcha iniciativas para mejorar la transparencia, procesos semestrales de evaluación 360º y planes de carrera para todos, sin excepción. Así espera identificar y retener a los mejores. “Las empresas se han aprovechado de la crisis. En lugar de motivar han hecho lo contrario. Incluso bajar la retribución. Esto les pasará factura en cuanto se active el mercado”.

Evitar perder a los más jóvenes, los que pueden convertirse en directivos del futuro, será otro de los frentes en 2010. Según Gianluca Balocco, las medidas de retención deben variar gradualmente por edad, puesto, responsabilidad y aportación. Una segmentación compleja.

“La generación Y, por debajo de los 30, necesita retos. Si se le encarga un trabajo que consiste en mantener lo ya existente, se irá”. Los baby boomers, entre los 45 y 65 años, buscan, según Deloitte, mayores beneficios sociales (seguro de salud, pensiones…) e incentivos financieros. En el fondo, cada uno busca cosas distintas. Y sin personalización no hay retención efectiva. Como dice Cristina Simón, “el café para todos ya no funciona”.