Qué hacer cuando de repente te quedas sin trabajo?

15 septiembre, 2010

Juan Carlos Cantero, Socio Director de la Consultora Persona

La respuesta inmediata es ponerse a buscar otro, aunque cuando lo pensamos con un mayor detenimiento surgen las preguntas que nos han de ayudar a identificar dónde estamos, qué queremos hacer y qué tenemos que aprender a hacer. ¿Estoy en condiciones de ponerme a buscar ya? ¿Puedo y/o debo aceptar la primera propuesta que me surja? ¿Cómo y por dónde empiezo a buscar? ¿Cuál es mi marca, o dicho de otra forma qué es lo que me diferencia de otros colegas que están en el mismo entorno profesional y situación que yo? ¿Qué ofrezco, cuál es mi “promesa de valor”? ¿A quienes me dirijo con mi “promesa de valor”? ¿A través de que vías hago llegar mi mensaje?… Sólo estas preguntas te llevarán una gran cantidad de tiempo de reflexión y de aprendizaje; tendrás que adquirir nuevos conocimientos y también tendrás que “hacer” y esto último es lo que acabará convirtiendo las experiencias en aprendizaje, nuevas conexiones neuronales.

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Atención! Talento en peligro de fuga

19 enero, 2010

MANUEL ÁNGEL-MÉNDEZ  –  El Pais

 A las conocidas secuelas de la recesión económica, que colea en algunos países y se alarga en otros, hay que añadir una más: la fuga de empleados clave. El elevado paro y el recorte de gastos están empujando a las compañías a descuidar sus técnicas de retención de talento. Se exige más a cambio de nada extra. Y el resultado es doblemente peligroso. Los mejores, los que pueden, se van poco a poco, en un lento goteo. El resto podría hacerlo de forma masiva en cuanto repunte el mercado laboral.

“Las empresas están subestimando a sus mejores empleados. Al ser más difícil encontrar empleo, creen que no se moverán. Pero si no se reconoce el sobreesfuerzo, acabarán yéndose”, explica Gianluca Balocco, director del área de capital humano de Deloitte.

Un 65% de altos directivos mundiales, calcula la consultora, reconoce estar muy preocupado por la posible pérdida de los trabajadores más valiosos una vez concluya la recesión. El 20% de las compañías no han establecido ningún plan para evitarlo. En España este dato podría ser bastante mayor. “Aquí escasean las compañías con proyectos de retención”, dice Balocco, quien aboga por utilizar una estrategia con tres pilares: buena retribución, compensación financiera adicional y flexibilidad laboral.

Sanitas, una de las cinco mejores firmas de España para trabajar de 2009, según el Great Place to Work Institute, cuenta con una plantilla de 2.600 personas y acciones de retención. Aunque Coral González, su directora de recursos humanos, prefiere hablar de fidelización. Lo importante, dice, es el compromiso. “Si alguien no está contento y permanece por miedo a la crisis o al paro, estaría dañando todavía más a la empresa. Por eso hablamos de fidelizar: quien se queda lo debe hacer porque realmente quiere”.

Su labor de retención se enmarca dentro de la gestión global del talento y apunta a cinco líneas básicas: transparencia, reconocer el esfuerzo, personalizar el trato, reforzar la figura del jefe inmediato y facilitar el desarrollo profesional. Un ejemplo: cualquiera puede escoger cómo cobrar su retribución variable, bien en efectivo, en vales de guardería, en ayudas al alquiler de vivienda, en compra de equipos informáticos… En su última encuesta confidencial de clima laboral, el 90% del personal afirmó sentirse a gusto en su puesto. La rotación anual no supera el 7%.

Según un estudio reciente de Randstad, lo que más valoran tres de cada cuatro trabajadores es precisamente el reconocimiento y recompensa a su esfuerzo. Balocco aconseja, sin embargo, no mezclar retención con desarrollo. “Esto suele ocurrir en España. Las técnicas de retención se deben aplicar a un grupo muy específico, a aquellos que permiten mantener la ventaja competitiva en el mercado”. Primero toca identificar los puestos críticos. Luego a las personas. Y, finalmente, aplicar medidas de retención diferentes en cada caso. “La parte retributiva es siempre fundamental”.

Cristina Simón, decana de psicología de IE University, puntualiza. Según esta experta, disponer de un plan de retención detallado y documentado no es estrictamente necesario. Cada empresa deberá analizar si lo implanta de forma independiente o como un componente más de la estrategia de recursos humanos. En uno u otro caso, mejor aplicarlo de manera continua.

“Si la compañía no se ha preocupado antes, de poco vale hacerlo ahora por miedo a que se vayan los empleados cuando repunte el mercado. Carecería de credibilidad”. Además de la retribución, explica Simón, la clave pasa por ofrecer proyectos laborales interesantes. “Hoy en día vivimos más el presente, las carreras a largo plazo ya no se valoran tanto, nos hemos vuelto más escépticos”.

Las pequeñas organizaciones juegan aquí con ventaja. Pueden suplir la falta de recursos con mayor flexibilidad y sentido de pertenencia a un proyecto sobre el cual influir y decidir. “Ofrecemos conciliación y tratamos las necesidades a nivel individual. Ya no interesa tanto el aspecto económico como la flexibilidad horaria o la formación”, dice Lola Calvo, responsable de recursos humanos de VisualMS, nombrada en 2009 una de las mejores pymes españolas para trabajar.

Con 52 empleados y apenas un 5% de rotación anual, VisualMS, dedicada a servicios de tecnología, ha puesto en marcha iniciativas para mejorar la transparencia, procesos semestrales de evaluación 360º y planes de carrera para todos, sin excepción. Así espera identificar y retener a los mejores. “Las empresas se han aprovechado de la crisis. En lugar de motivar han hecho lo contrario. Incluso bajar la retribución. Esto les pasará factura en cuanto se active el mercado”.

Evitar perder a los más jóvenes, los que pueden convertirse en directivos del futuro, será otro de los frentes en 2010. Según Gianluca Balocco, las medidas de retención deben variar gradualmente por edad, puesto, responsabilidad y aportación. Una segmentación compleja.

“La generación Y, por debajo de los 30, necesita retos. Si se le encarga un trabajo que consiste en mantener lo ya existente, se irá”. Los baby boomers, entre los 45 y 65 años, buscan, según Deloitte, mayores beneficios sociales (seguro de salud, pensiones…) e incentivos financieros. En el fondo, cada uno busca cosas distintas. Y sin personalización no hay retención efectiva. Como dice Cristina Simón, “el café para todos ya no funciona”.


¿Cómo hace frente a la adversidad en su empresa?

22 septiembre, 2009

 LA VANGUARDIA /Dinero 20/09/09- Jordi Goula

RESILENCIA

RESILENCIA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mejorar la capacidad de resistencia en tiempo de crisis se convierte en un arma competitiva de primer orden.
Hace casi un año, concretamente en octubre, la Organización Mundial de la Salud advertía que no debían subestimarse las consecuencias psicológicas de la crisis económica. Según una encuesta de la empresa Monster, el 85% de los españoles que tiene problemas de insomnio asegura que están relacionados con el trabajo. La Sociedad Española de Medicina y Familia Comunitaria recuerda que las consultas a los especialistas por patologías relacionadas con el estrés ha aumentado, así como el consumo de tranquilizantes y ansiolíticos en un 15%. Afecta a todos, directivos, empresarios y empleados. Carles Lupresti. psiquiatra y experto en procesos de cambio, afirma que en los últimos meses, los casos que le llegan son cada vez más y de mayor gravedad. “En general, se trata de personas de unos 50 años, que en 30 años de profesión se han salido bien de todos los problemas y en la crisis actual no saben cómo hacerlo. Han hecho esfuerzos muy grandes, pero la sensación que les invade hoy es de acorralamiento progresivo y eso los lleva al psiquiatra como última solución”.

El individuo, como siempre, está al cabo de la línea. Y las organizaciones, aunque a veces parece olvidarse, no son sino sumas de individuos… con aderezos, claro. “Hemos comprobado que la capacidad personal a resistir la adversidad para afrontar mejor los problemas es algo que puede inducirse desde dentro de la organización”, comenta Luis Pató, gerente de desarrollo de la consultora Overlap. Y añade, “la capacidad de las personas para resistir y adaptarse a un entorno dominado por malas noticias puede ser el aspecto de gestión más importante para afrontar la crisis actual… y para preparar la salida”.

La consultora española realiza cada dos años su Informe de Tendencias de Formación y Desarrollo, en el que describe los retos que deben afrontar las empresas en el desarrollo eficaz de estrategias comerciales, de gestión y de recursos humanos. Uno de los aspectos que analiza el informe de 2009 es el de la adaptación a la adversidad. Según el mismo, “la potenciación de aquellos rasgos y habilidades de las personas que les permitan afrontar con éxito las adversidades será una ventaja competitiva para los próximos años”. Y añade un aspecto a reflexionar. “La actual crisis y la presión que ha añadido a los trabajadores hacen que lo que se trataba como tendencia de futuro para los departamentos de recursos humanos, se haya convertido en una auténtica urgencia para los gestores de las empresas”.

Lo cierto es que a medida que crecen los despidos y los ERE, en las plantillas cunde la desmoralización (véase más sobre este punto concreto en página 27). La gente que se queda tiene miedo y la reacción es defensiva. ¿Cómo hacerla reaccionar? Es el gran reto actual, sin duda. Roger Reverter, gerente de Overlap en Barcelona, define muy bien esta cadena de consecuencias negativas que observa en las compañías. “Hay falta de autoconfianza, al ver que lo que se hace no funciona, se pierde el autocontrol, es decir, la situación controla a la persona y no al revés. Esto lleva a la paralización de las decisiones a todos los niveles y cada persona se escuda en su superior, ´ya decidirá él´. Mientras, hay una pérdida de sociabilidad. La gente, mandos sobre todo, se encierran en su pequeño círculo porque no les genera ningún conflicto. Se pierde el optimismo y se cae al otro lado, al ver que para obtener lo mismo que hace un tiempo, ahora se ha de luchar tres veces más y a veces ni siquiera así. Para muchos es su primera crisis y lo único que conocían eran años de abundancia y relativa facilidad en los negocios”.

FRACASO ANUNCIADO No puede olvidarse que el desánimo, el miedo, la inacción, simplemente el hacer las cosas como siempre, pueden ser recetas que lleven a la organización a un fracaso anunciado, incluso cuando la coyuntura vaya mejorando. Y es obvio que la única palanca de que se dispone para remontar el ánimo global de una organización pasa por las personas, pero hacerlas reaccionar no es cuestión de dos días. En el recuadro adjunto se explicitan una serie de puntos para ayudar en este cometido . “De todos modos, el compromiso de los empleados que nazca después de los ajustes de plantilla, difícilmente será como antes de la crisis”, apunta Reverter, para quien lo importante es “enseñar a los jefes de equipo, mandos intermedios, a la gente que está en contacto directo con los empleados, a gestionar las personas que dependen directamente de ellos. Se les ha de decir que deben adaptarse al colabortador y no al revés. Y explicarles cómo decir las cosas a gente que puede estar quemada. Ha de conseguir credibilidad, porque sin ella, no habrá compromiso. Hay que adaptar el estilo de liderazgo”.

Y, ¿que se está haciendo hoy en la empresa? Según Luis Pató, “algunas organizaciones empiezan a tomar conciencia de ello”.


Supervivientes en la isla del miedo

22 septiembre, 2009

LA VANGUARDIA/ Dinero  20/09/09- Nuria Peláez

despido

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

LA OTRA CARA DE LOS DESPIDOS MASIVOS

 La falta de motivación impera entre quienes conservan su puesto tras una reducción de plantilla

El temor a ser el próximo en caer puede acabar generando ansiedad, angustia y ataques de pánico

Han respirado aliviados tras comprobar que su nombre no figuraba en la lista negra, y han visto marchar a los que sí estaban. Se saben afortunados, pero su estado de ánimo difiere mucho de la sensación de triunfo. Son los supervivientes, es decir, los empleados que han conseguido mantener su puesto de trabajo tras una reducción de plantilla.

Tras superar un proceso de este tipo no es fácil seguir con la rutina laboral como si nada hubiera pasado. En primer lugar, hay que asumir la ausencia de compañeros que a menudo llevaban años o incluso décadas en la empresa. “Esto constituye una pérdida emocional – explica el psicólogo clínico Roger Puigdecanet, de la Unitat d´Atenció Psicológica-.Los que se quedan se sienten vulnerables y a veces, si desempeñaban funciones similares a las de los colegas despedidos, se sienten culpables porque piensan que quizá hubiera sido más justo que les despidieran a ellos”.

Tras un reajuste de plantilla es frecuente que el superviviente debe asumir más volumen de trabajo o cambiar de departamento. “Intenta dar lo mejor de sí mismo para garantizar su continuidad pero ante estos cambios se siente desorientada y su rendimiento empieza a bajar, por lo que vez tiene más miedo de convertirse en la próxima víctima”, señala Puigdecanet. A otras personas, en cambio, la sensación de rabia hacia la empresa les lleva a reducir al mínimo su esfuerzo, porque piensan que hagan lo que hagan pueden ser despedidos en cualquier momento. “Ese miedo, provocado por la falta de comunicación por parte de la empresa, puede acabar generando ansiedad, angustia, ataques de pánico y episodios de llanto”, relata el psicólogo.

Conscientes de los efectos que esta situación puede generar en la productividad, cada vez más empresas contratan a profesionales especializados en motivar a las personas que sobreviven al reajuste de personal. “Ha habido un claro incremento de este tipo de servicios – explica Sylvia Taudien, directora de Advantage Consultores-.Las empresas nos piden acciones de coaching individual o grupal para volver a cohesionar al equipo, enseñarles a asimilar el cambio y a gestionar el miedo”. El papel de los directivos es clave, pero no todos consiguen aplacar los ánimos de la plantilla. “Nos estamos encontrando con casos sorprendentes de directivos muy formados y bien pagados que en momentos difíciles no saben liderar y transmitir confianza a su equipo y en lugar de eso se sumergen en su propio dolor por la situación de la empresa”, lamenta Taudien.

Jordi Tovar, socio director de IOR Consulting, advierte que esa falta de comunicación genera todo tipo de rumores entre los empleados sobre el futuro de sus puestos de trabajo. “Tras un reajuste la empresa espera de los que quedan un plus de productividad, pero en realidad el miedo genera la situación contraria – explica Tovar-.Así empieza un círculo vicioso, porque un bajón del rendimiento puede agudizar aún más la situación de la compañía”. Por eso, uno de los aspectos principales que trata esta firma en sus planes de motivación post-ERE es el de la mejora productividad. “Se motiva a los empleados con una comunicación apropiada y se les ofrece formación para que sean más polivalentes – explica Tovar-.Suelen mostrarse receptivos porque el mensaje subyacente es que la empresa cuenta con ellos para salir de la crisis”.

Y es que la experiencia de ser superviviente también genera algunas reacciones positivas. “Tras vivir en directo el despido de sus compañeros, estas personas suelen estar más abiertas a reciclarse porque se han dado cuenta de que más vale prevenir por si pierden su empleo”, explica Taudien. Otra reacción habitual entre los supervivientes es la de reactivar su red de networking, porque saben que disponer de contactos les puede ser muy útil en caso de que acaben corriendo la misma suerte que sus colegas.


El parado sueña con ser funcionario !

17 marzo, 2009

funcionarios3 (La Vanguardia domingo 15 de Marzo 2009, Dinero pág. 27).

Tras perder su empleo cada vez más personas aprovechan el periodo de cobro del paro para preparar oposiciones. La precariedad laboral, las malas perspectivas del puesto de trabajo por la crisis o la necesidad de un cambio que permita conciliar de manera más adecuada están empujando a un número cada vez mayor de personas a plantearse el acceso a la función pública motivados principalmente por la estabilidad y los buenos horarios. Y todo ello  a pesar de la reducción de plazas realizada por el Gobierno que forzará a los opositores a una dura lucha  para optar a una de ellas.

Seguridad, estabilidad, horarios, conciliación son elementos más que suficientes para justificar una elección pero desde nuestro código coach nos preguntamos donde quedan las aspiraciones profesionales, la voluntad de cada cual de sentirse transformador y protagonista a través de su trabajo. ¿Han explorado los candidatos otros caminos?, ¿han tenido tan solo la posibilidad de plantearse otras alternativas?, ¿se han podido plantear si podrían lograr los mismos objetivos por una vía más acorde con sus sueños?

De haber podido contar con la colaboración de un coach  es seguro que hubieran podido abrir su campo de visión hasta horizontes extraordinarios e insospechados y encaminados hacia la realización de sus más altas aspiraciones sin renunciar a la alta calidad de vida a la que como seres humanos responsables aspiran.

Servirse del coaching  en un momento de transición es marcar la diferencia.